Хотите начать свой бизнес, но не знаете с чего начать? Обратитесь к нам
Подписаться RSS / Email

BO 005 : C 20 до 170 за два года с COO Provectus IT Николаем Антоновым

0

6N6TgFITuMI

В гостях Николай Антоновым COO Provectus IT  

  • почему компания provectus-it.com начала с Одессы
  • как построить и удержать стабильный аутсорсинг бизнес
  • основные проблемы быстрого роста компании
  • способы мотивации внутри компании
  • куда вкладывать заработанные деньги
  • какова прибыльность крупных проектов
  • как стать лучшим IT работодателем Украины
  • как находить заказчиков из Украины
  • вопросы/ответы слушателе

Скачать и прослушать в любимом плеере: download 1

П.О.: Я представлю Николая. Это Co-founder и COO «Provectus IT». Я так понимаю, достаточно молодая компания, да, Николай?
Н.А.: Да, нам исполнилось 2,5 года примерно, мы в 2009 году стартовали. Компания молодая.
П.О.: Молодая, но на сайте написано, что достаточно высокий опыт специалистов и менеджментский состав – более 20 лет. То есть, Компания молодая, а сотрудники уже опытные, правильно?
Н.А.: На самом деле, я всю свою жизнь работал в аутсорсинге. Начиная с университета, сейчас – сооснователь и руководитель компании.
П.О.: Хорошо, Николай. Вначале такой общий вопрос. Вы сами приехали из Петербурга, а родились на Урале. Я так читал. Правильно?
Н.А.: Я родился на Урале, закончил там школу, поступил в Санкт-Петербургский университет точной механики и оптики как раз на отделение компьютерных технологий, его закончил и потом уже начал активно работать. Моя первая компания была «Star» - аутсорсинговая. Начал там работать разработчиком, потом работал тимлидом, проджект-менеджером и так дальше дальше. Постепенно развивался, скажем так, по менеджерскому направлению. У меня довольно хороший технический бэкграунд. Последнее место работы – в компании «Exigen Services». Она входила раньше в тройку компаний аутсорсинговых наряду с «Epam» и « Luxsoft». У меня был довольно большой отдел, более 200 человек, который я возглавлял. Я отработал там довольно долгий срок – более 5 лет. В финале решил организовать свою компанию.
П.О.: Николай, как так получилось, что вы из «Северной Пальмиры», как называю Петербург, оказались вдруг в «Южной Пальмире», как называют Одессу?
Н.А.: Случилось, по большому счету, стечение каких-то обстоятельств. Плюс, когда я работал в «Exigen Services», под моим руководством был также одесский офис компании «Exigen Services». Я довольно часто приезжал сюда – где-то раз в месяц, то есть, в принципе, я Одессу узнал довольно хорошо. И клиент, с которым мы первым начинали, у него было требование, чтобы мы стартанули в Одессе. Поэтому я решил, а почему нет? Переехать в хороший климат из серого Санкт-Петербурга?
П.О.: Я сам из города Харькова. В принципе, не привычно само понятие «море». Для нашего города это непривычно. Из крупных городов это, пожалуй, только Таганрог, Одесса, Севастополь и Петербург. Наверное, наличие моря – это классно? Классно или нет? Это эмоциональный вопрос, скорее. Было ли море причиной, по которой вы оказались в Одессе? Или, если бы ваш офис был в любом другом городе, вы так же переехали, без вопросов?
Н.А.: Море не было, естественно, основной причиной переезда. Основной причиной был клиент, с которого мы начинали. Он попросил, чтобы это был город Одесса. Но, в принципе, если бы это был, например, какой-то другой город, я бы 5 раз подумал, поехал бы я или нет. В принципе, мне здесь довольно комфортно, мне нравится и климат, и жизнь. Конечно, есть разные специфические вещи, которые отличают Санкт-Петербург от Одессы, например, но ко всему этому можно привыкнуть. У меня, правда, до сих пор такое: сразу понимают, что я не местный, то есть, мой акцент меня сразу выдает. Как-то я не так говорю – меня сразу вычисляют везде.
П.О.: Сразу, Николай, вопрос. Заметили ли вы разницу в подходах, в работоспособности между украинскими и российскими разработчиками, проджект-менеджерами, вообще, по работе? Или особой разницы нет между россиянами и украинцами?
Н.А.: Я когда еще работал в «Exigen Services» и возглавлял одесский офис, то была довольно такая яркая разница по поводу финансовой составляющей. То есть, в Санкт-Петербурге не сильно принято разговаривать про деньги. По крайней мере, в те времена. Может, сейчас уже все поменялось. То есть там были некоторые процессы, по которым все бежали. А в Одессе все хотели обязательно поговорить за зарплату – при любом удобном случае. Это было довольно яркое отличие в те времена, когда я работал в «Exigen Services». Сейчас, в принципе, возможно, я к этому привык. То есть, я эту разницу сильно не замечаю.
П.О.: А по поводу технической подготовки?
Н.А.: Мне тяжело сказать. Я думаю, что, в принципе, техническая составляющая и тут, и там довольно хорошая. Сказать там-то лучше, а здесь хуже, не могу.
П.О.: Николай, еще вопрос. У вас в титуле написано CEO. На практике, чем отличается работа CEO от Chief Operating Officer?
Н.А.: Мы с деловым партнером поделили наши обязанности следующим образом. Его основная функция – это вещи, связанные с продажами и с финансовой составляющей. То есть, он именно отвечает за организацию продаж и финансовыми потоками управляет. На мне, по большому счету, лежит все остальное – от управления частичного отделами, проектами до аренды зданий и все остальное. Все это, в конечном итоге, стекается ко мне. То есть, мы изначально с ним решили, что так будет.
П.О.: Николай, у вас написано на сайте, что «Provectus IT» – это R&D компания. Что вы в это вкладываете? Я понимаю, что research and development, но на практике чем отличается от любой другой аутсорсинг компании, которая не заявляет, что она R&D?
Н.А.: Хороший вопрос. Чем мы отличаемся от других компаний? В принципе, все, что я могу сейчас назвать, скажут, у нас то же есть, и мы такие же. По большому счету, мы себя пытаемся позиционировать как компанию не просто, как бы сказать, «мы кодируем». Мы пытаемся на ранке разнести себя от, например, индусских, китайских компаний тем, что мы пытаемся принести некоторое value клиенту, с точки зрения разработки, предложить ему решение. Но я уверен, что многие украинские, российские, белорусские компании примерно так же себя стараются позиционировать. На самом деле, в этом-то и действительно есть наше value на западном рынке и вообще. А внутри, на самом деле, мы пытаемся осуществлять полный круг работ. То есть мы начинаем работать и с бизнес-анализа, и с дизайна, и заканчиваем, скажем так. У нас есть отделы, которые занимаются чистой поддержкой, причем уже не на третьем уровне, а на втором. На первом у нас, конечно, нету колл-центров, но на втором уровне у нас есть такие вещи, мы это делаем.
П.О.: Касательно вашего роста. Это была тема ваша на ДОУ «С 20 до 70+». Расскажите, как это происходило. Потому что, я скажу по опыту своей компании, вот рост от 10 до 30 он тоже такой несколько болезненный, потому что меняется роль руководителя компании, меняется уровень задач, которые ты смотришь. И для меня это, скажем так, был небольшой стресс. Не то чтобы я там пил водку и так далее, но, понятно, это нужно было перестроиться. Поэтому перестроиться с 20 до 70 – это, вообще, очень сложно в такой короткий период. Я имею в виду, с точки зрения руководителя. И вот, расскажите, как это у вас проделывалось: плавно, легко, тяжело именно внутренне?
Н.А.: Очень хороший вопрос. На самом деле, у меня на него нет стопроцентного ответа. Потому что какие-то изменения до сих пор происходят, и голова на самом деле 50% времени думает на предмет, как сделать так, чтобы все было как по-старому, но с уже совершенно другими масштабами. То есть, конечно, когда компания до 50 человек, то здесь лидер может на самом деле все контролировать практически своей харизмой, своей работой, своим личным примером показать, как нужно делать. У него времени хватает практически, ну, не на каждого сотрудника, но довольно много времени можно выделить и обеспечить. Когда компания порог в 50 человек переходит, то здесь возникают большие ломки внутри. Явно уже, что тебя не хватает на всех, ты уже не знаешь, как всех зовут, и это начинает, с одной стороны, довольно негативно сказываться. С другой стороны, ты понимаешь, что ты не можешь делать. Но хочется сохранить именно тот настрой, который был в команде, когда она была маленькая. У нас, скажем так, компания разбита на несколько отделов. В принципе, каждый отдел живет некоторой такой своей, независимой жизнью, как будто это отдельная компания. Сначала меня это очень сильно тревожило. Потому что это получается, отдельные разделы, раздельные бизнесы. Но сейчас я прихожу к тому, что это, в принципе, нормально. И если есть общее направление компании, куда двигаться, то с помощью этих отделов это можно так же спокойно реализовать. У нас, в принципе, отделы независимы и с точки зрения финансов. У каждого отдела есть собственный PNL, начальник отдела за этот PNL отвечает, у него зарплата зависит от этого PNL. Иногда отделы покупают, скажем так, друг у друга ресурсы по каким-то внутренним, скажем так, рейтам. То есть, это все максимально независимые, скажем так, винтики работают.
П.О.: Николай, в принципе, какие отделы (если это не бизнес-секреты) наиболее выгодные и менее выгодные. В своей компании, я скажу, мне наименее выгодна мобильная разработка из-за того, что там проекты небольшие, и очень много времени уходит на согласование, тестирование. И веб-разработка мне кажется более выгодной. А как у вас, какая ваша позиция?
Н.А.: У нас есть отдел, который занимается именно мобильной разработкой, и там есть часть, занимающаяся веб-разработкой. Для нас, скажем так, становление этого отдела было довольно не простым. То есть, действительно, из-за мелких заказов, которые там по совей сути идут, мы пришли к тому, что довольно большой overhead происходит, довольно много требуется дополнительной работы, сдачи проекта, тестирование, общение с клиентом. И все это просто съедает время начальника отдела и других ребят отдела, соответственно, мы уходим в минус.. У нас сначала был довольно хороший старт этого отдела, потом мы, скажем так, ушли в минус, из которого надо было выходить. Собрались, думали, как мы это можем сделать, и пришли к выводу, что именно ограничились размером проекта. То есть, мы меньше определенного размера проекты не берем, потому что мы просто больше времени потратим, обсуждая их. Ну, и соответственно, такими вещами мы выправили ситуацию, и, в принципе, я не скажу, что мобильный отдел уходит в ноль или что-то такое. Он, в принципе, себя окупает, приносит прибыль в рамках целей компании. А другие отделы у нас, скажем так, делятся некоторые отделы по клиентам. У нас есть несколько очень крупных клиентов, под которых подстроены отдельные центры разработки внутри нашей компании. У нас есть компания «Live Nation» (бывший «Ticketmaster»), «Selectica», «Men’s Wearhouse» – здоровые public компании. Есть также в Казани у нас отдельный отдел. Скажем так, там нет какого-то выделенного клиента, но там очень много проектов именно вебовских, на ruby. Но там тоже мы стараемся брать довольно большие проекты, у нас есть какое-то ограничение минимальное. Мы просто понимаем, что иначе у нас будут проблемы.
П.О.: Уйдет в убытки.
Н.А.: Да.
П.О.: Николай, вопрос. Если вернутся к названию записи нашего подкаста «Рост с 20 до 170+», как я понимаю, это может произойти только если у вас есть заказы под разработчиков. Вы как обычно набирали: заказы под разработчиков или разработчиков под заказы? Такой рост за счет чего произошел?
Н.А.: Да, у нас, в принципе, бенч не бывает. Мы всегда набирали под заказы. То есть, у нас когда есть заказ, то мы начинаем активно под него собирать людей. Мы понимаем, что тем самым мы, наверное, ограничиваем немного себя, скажем так, в росте. В принципе, в здоровой компании всегда должно присутствовать порядка до 10% бенча для того, чтобы обеспечить в случае прихода нового клиента, чтобы произошел довольно плавный старт этого клиента. Мы, может быть, и хотели бы это сделать, но, к сожалению, у нас так не получалось и мы практически всегда под клиента набираем. У нас сейчас большое количество открытых позиций, около 20-30, которые мы пытаемся закрывать.
П.О.: А вообще, непривычно, я читал даже у вас статью на «DOU» (видимо, такая пиар-статья или просто статья) про особенности переезда разработчиков. Я бы сказал, в основном крупные компании, особенно в Киеве перетягивают в регионах разработчиков, ну, еще, наверное, Харьков и Львов, то Одесса – я такое редко слышу. В принципе, в вашей компании тоже много приезжих. И как вам, сложно, не сложно людей перетягивать из других городов?
Н.А.: На самом деле в начале вы спрашивали вопрос про море. Для некоторых море действительно является, скажем так, климат и море, являются фактором переезда. И иногда люди устают от бурной жизни в Киеве или в Москве, хочется немного более спокойной жизни. И, в принципе, здесь в Одессе это можно довольно спокойно это себе организовать. Плюс, когда занимаешься воспитанием детей, семьей, более лучший климат он всегда хорошо подходит. В принципе, на это довольно много ребят не то что «ведутся», а соглашаются. И они хотят и переезжают. Приезжих действительно много, переезжают и из Киева, из Луганска, Николаева и из России. Я не считаю Одессу плохим местом для проживания, лично мне здесь довольно комфортно, честно говоря.
П.О.: Николай, все-таки вопрос с поиском заказов. Вот, где, на ваш взгляд, компании можно искать заказы, если не брать во внимание тендерные площадки? Как в вашей компании вы решаете этот вопрос?
Н.А.: Мы пробовали в самом начале разные способы поиска заказов. Мы пробовали разные интернет площадки – «oDesk», «Elance» там – все известные, все доступные. Но пришли примерно к выводу такому. Чтобы начать оттуда активно что-то получать, нужно довольно хороший сделать себе профайл. Чтобы хороший сделать себе профайл, это требует довольно много, довольно большого количества времени. То есть, чтобы себя там рекомендовать, возможно, какое-то время работать бесплатно и всякое такое. Есть большие компании, я смотрел на «oDesk», «Elance» (украинский наш «NIX Solutions»), они до сих пор, судя по данным, которые предоставлены на «oDesk» и «Elance», миллион долларов они проводят через этот сервис. Что, в принципе, означает, что это работает, Мы пробовали где-то полгода, у нас это не сильно это получалось. Собрали довольно большую команду сейлов, которые именно сидели у нас в офисе в Украине. Ои занимались холодными звонками, прозванивали клиентов, но тоже, если честно, один или два проекта у нас было за все время, причем не большие. Этот вариант у нас не работает. Основное, что у нас сейчас работает, это, конечно, сейл, который находится в Штатах, который активно ходит по конференциям, по знакомым, скажем так, по баням, по барам, где можно с кем-то познакомиться и предложить свои услуги. Плюс активно продаем в России, то есть, довольно большое количество заказов идет из России. Процентов 90, наверное, – из Москвы, я имею в виду, из российских продаж. Здесь тоже есть какие-то старые связи, старые знакомства. Плюс то, что мы мобильные приложения делали, они себя зарекомендовали и ребята «передают из рук в руки» нас. В этом плане тоже идут продажи. На украинский рынок у нас довольно мало заказов приходится. У нас было всего несколько бидов, в которых мы участвовали, но... Есть у нас заказы, но в значительно меньшем количестве. То есть, в основном это Штаты, Россия, Скандинавия. В Германии и Англии нас нет, к сожалению. Либо из-за того, что там у нас нет представителей-сейлов, либо из-за кризиса текущего. Пока немного, скажем, оттуда приходит бидов.
П.О.: Николай, а как вы находили и выбирали этого сейла, который у вас работает в Штатах? Потому что я знаю, для многих компаний это большой вопрос, как отобрать человека, как найти, сколько и как платить – процент, или процент и ставка или только ставка? Как вы этот путь прошли?
Н.А.: Я перед этим подкастом прослушал все подкасты, которые у вас были на сайте, там, как я понял, этот вопрос не раз поднимался, и даже есть очень интересные советы и рекомендации. У меня, к сожалению, ответа на этот вопрос нету, потому что сейл, скажем так, который сидит в Штатах, это мой партнер. Он как раз и занимается активно продажами, у него довольно большой опыт работы в разных сферных организациях в Штатах и у него, соответственно, остались какие-то связи, которые он активно использует. Плюс, когда мы готовимся к конференции, выбираем, например, конференцию, к ней идет активная подготовка, прорабатываются контакты, клиенты. Соответственно, он уже идет на эту встречу с назначенными митингами и там уже происходит активное общение. Мой партнер активно поднимает вопрос о том, что нам нужно иметь действительно какого-то сейла в Штатах, в Европе – именно нанятого, но мы так с ним еще не пришли к решению, по какой схеме он должен работать. У нас есть, скажем так, по рекомендации. То есть, если кто-то нам приводит клиента, то мы, естественно, отдаем ему сейлз-комиссию. Есть имплейд-контракты, которые мы используем с такими ребятами, которые хотят нас кому-то порекомендовать, и мы с удовольствием готовы поделиться, отдать сейлз-комиссию. То есть, в принципе, это тоже вариант работы.
П.О.: Поделиться деньгами. А вот такой вопрос. Аудитория интересуется. Самый первый клиент в той компании, когда вас было два человека, откуда он появился? Вы его увели из предыдущей компании или это иначе как-то было?
Н.А.: Нет, мы никого ниоткуда не уводили. Мой партнер – сейлз, он с этим клиентом активно работал. И когда клиент сказал, что да, нам интересно, будем открывать разработческий центр, соответственно, мы для него это все и организовали. Это больше находка моего партнера.
П.О.: Хорошо, Николай, спасибо. В плане роста бурного, я даже не знаю, был ли подобный прецедент в Украине, можете ли вы назвать 2-3 основных проблемы, с которыми вы столкнулись. Как их вы решали? Связанных именно с резким увеличением, кроме внутренних.
Н.А.: Какие основные задачи при таком росте я понимаю, что нужно решить? Они на самом деле стандартные при любом росте. Проблему одну нужно решить. Вы не можете расти, если начинает заваливаться производство. То есть, производство у вас должно работать хорошо, как часы, и клиенты должны быть счастливы и довольны. То есть, вы не можете рассчитывать только на то, что давайте, давайте, быстрее, быстрее новых клиентов. Вы сами себя в конце концов обвалите. Другая вещь – это нужно обеспечить кэш-флоу, чтобы у вас ситуация была такая, что программисты у вас не будут ждать 30 дней после того, как сдача проекта пройдет для получения следующих денег от клиента. Они этого не ждут, они этого не поймут, поэтому кэш-флоу должно работать как часы, деньги должны быть всегда на выплату зарплаты. Это тоже нужно активно продумать. Ну, еще вещь третья. Это с большим ростом сохранить настрой внутри. Потому что действительно возникает большое количество проблем, отделы начинают немножко ревновать друг у другу, даже сидя в одном офисе, говорить, что «а вот ты из другого отдела, я с тобой дружить не буду». Я образно, конечно, говорю. Потом все это в какой-то степени перемешивается. Но все равно у нас есть до сих пор между некоторыми отделами такое противостояние. То есть, это тоже нужно чинить.
П.О.: Касательно вашего рейтинга на «DOU» – лучший работодатель до 200. До 80 было два года назад, бронза у вас была и золото еще в прошлом году. Все-таки, как вы это сделали, и было ли это такой задачей, мотивировали ли вы как-то сотрудников. Чтобы они за вас голосовали? Я понимаю, что насильно мил не будешь, но наверняка очень многое для этого делали. Не для рейтинга, но вообще. Может быть, 3-4 фактора, как стать лучшим работодателем?
Н.А.: Первый год, когда мы начали, на самом деле мы про этот рейтинг даже не сильно знали, что он существует. Потом как бы активно рекламировались на «DOU», пытаясь привлекать сотрудников. Нам предложили поучаствовать в конкурсе, мы заплатили взнос и так получилось, что мы заняли третье место. Это совершенной, скажем так, для нас полной было неожиданностью. Что мы для этого делали? На самом деле мы с партнером не то что ругаемся, дискутируем на эту тему. Довольно большое количество хорошего хочется сделать внутри для сотрудников. То есть, это не только сделать удобное место, какую-то площадку солнечную или еще что-то, но именно коммуникационно. Конечно, это изъезженная фраза, чтобы ребята чувствовали себя как дома, как семья. Но действительно хочется так сделать. И действительно у нас это получилось. На втором году мы заняли первое место, но там действительно была какая-то жаркая, скажем так, битва. Мы там были то на третьем, то на втором, то на первом месте. Как бы плавали, но когда сделали срез, в конце концов, мы оказались на первом, и слава Богу. Здесь мы уже сильно переживали, выиграем мы или нет. Но сказать, чтобы мы заставляли сотрудников голосовать, я не могу. Все-таки ребята голосовали сами. Что будет в этом году, не знаю, потому что этот год очень у нас такой переломный с точки зрения внутренних процессов, внутреннего состояния. То есть, мы сейчас активно думаем над процессами, не только там рабочими столами, вечеринками и другими вещами. А как мотивировать сотрудника, более глобальным подходом. Наработками пока не хочу делиться.
П.О.: Николай, а эти рейтинги, по вашим ощущениям, вообще, что-то дают или нет, охотней к вам идут сотрудники?
Н.А.: Не знаю. Мне лично, кроме приятности, больше ничего не дает. Дают, наверное, пиар. Когда рекрутеры пытаются новых сотрудников найти, они показывают и говорят, что вот, смотрите... Здесь, конечно, зависит все от сотрудника. Но я не думаю, что это основной мотивационный фактор людей присоединяться к компании. Вряд ли это основная вещь, на которую люди смотрят.
П.О.: Николай, у вас есть в компании, скажем так, массово удаленные сотрудники? И если да, то как налажена работа с ними – эффективно неэффективно?
Н.А.: Массово – нет. Есть энное количество ребят, которые работают удаленно. Так получилось, что мы начинали с ними сотрудничать (обычно на каком-нибудь фрилансе), нам нравится как они работают, мы берем их в штат, они так и остаются удаленно. В принципе, я не вижу никакой проблемы в удаленной работе. Единственная вещь, которая меня немножко смущает, – это коммуникационная. То есть, человек все-таки вынесен за команду. Мы пытаемся такого сотрудника периодически привозить в офис на неделю-на две, чтобы он пожил, почувствовал с командой. Обычно стараемся это предугадать. Например, в начале нового проекта, либо в конце проекта, чтобы коммуникация произошла. В принципе, довольно часто ребята работают из дома. Скажем так, есть некоторое негласное правило раз в неделю можно работать из дома. Но, соответственно, сотрудник информирует, что он работает из дома, его лид знает, проджект-менеджер знает, что он сейчас доступен. То есть, это не отдельный, скажем так, выходной.
П.О.: Николай, вот еще вопрос. Как вы боретесь со звездностью сотрудников? То есть, люди, которые на ключевых позициях, они знают об этом и могут себя некорректно вести с руководством. Понимаете, о чем я говорю, да?
Н.А.: Я понимаю отлично, про что вы говорите. Не знаю, как ответить на этот вопрос. Такие вещи существуют. С точки зрения бизнеса, вам нужно четко понимать, если у вас появился звездный сотрудник, и на него все на свете молятся, то вам всегда нужно иметь какой-то бэкап для данного звездного сотрудника. Потому что, если он в конце концов не будет лоялен к компании и решит уйти, у вас будут проблемы. С другой стороны, звездность тоже бывает разная. Звездность бывает, скажем так, из-за неопытности. Все равно, что вам 20 лет и вы решили, что вы синьор и все! Хочешь пой, хочешь танцуй – ничего нес делаешь. Но я думаю, здесь сильно ничего не сделаешь, кроме как объяснять человеку, что этого ты не знаешь, в этой ситуации, если бы у тебя было достаточно опыта, ты бы поступил как-то по-другому. Здесь уже больше, скажем так, индивидуальная работа с каждым. Все-таки это не массовость: не сотнями, не тысячами, не десятками такие вещи происходят. То есть, более детальная работа эйчара и руководителя с этим человеком.
П.О.: Еще я увидел у вас необычное направление «Perl». На ваш взгляд, перспективный этот язык или нет?
Н.А.: У нас есть один клиент – «Live Nation» (бывший «Ticketmaster») – они свой сайт, свое решение сделали давным-давно на «Perl», у них это хорошо работает, они все счастливы и довольны. «Ticketmaster» занимается тем, что продает билеты не на поезда, самолеты, а именно на какие-то большие концерты. Концерт Мадонны проходил в прошлом году (на Украину она тоже приезжала), и они – основные, кто продает билеты. Более миллиона билетов было продано за несколько минут. Соответственно, сайт должен выдержать все эти нагрузки. И решение технологическое было выбрано довольно давно – «Perl». Соответственно, они сейчас на нем остаются. Для нас, конечно, это жутко тяжело потому, что специалистов на «Perl» очень мало, они практически, скажем так, вымерли, и нам приходится тяжело в поиске их. Собирается ли «Ticketmaster» перейти на другие платформы, к сожалению, сказать не могу, я уверен, что они про это думают, я знаю, что думают. Но думаю, что все равно они несколько лет еще на «Perl» останутся, потому что переход, он не очень простой. И переучить людей сложно. Если перевести человека на «Java» c «C++» еще возможно, но чтоб кто-то перешел с «Java» писать на «Perl» – это...тяжело убедить.
П.О.: Николай, может, личный вопрос. Зачем, вообще, увеличивать компанию, зачем расти? Все равно со временем финансы все меньше и меньше имеют значение, когда базовые потребности покрываются. Что мотивирует, что нравится, что не нравится в текущей вашей позиции, что мотивирует на рост?
Н.А.: Что мотивирует на рост? Хороший вопрос. Не знаю, какие-то такие амбиции. Они не финансовые. Я вам скажу, что с ростом компании финансы не прибавляются, скажем так. Практические всегда все деньги, которые появляются в компании, они возвращаются в компанию для ее развития и роста. Да, я тоже думал над вопросом, оставаться, может быть, маленькой компанией или все-таки двигаться куда-то. Но мне почему-то хочется. Наверное, амбиции. Я вот сейчас читаю «Топ-25 компаний Украины» и хочется в этих 25 появится. Что будет дальше, не знаю. На самом деле не хочется гнаться именно просто за числом. Скажем так, если можно с другой стороны набрать кучу проектов по поддержке на первой линии, где у вас там будут работать студенты-девочки по 100 долларов. Да, тогда можно сразу стать тысячной компанией, но все-таки это – не то, что хочется. Хочется, чтобы компания была родная, живая, и люди в ней работали родные.
П.О.: Николай, вопрос Два в одном». Как лично вы управляете своим рабочим днем, потому что представляю, какой поток информации на вас идет? Как вы боретесь с потоками информации, скажем так? И второй – самообразование. Что-то вы делаете в этом плане целенаправленно: какие-то книги читаете, тренинги посещаете, кроме информационных, или обучаетесь уже в бою?
Н.А.: По поводу информационных потоков. На самом деле та схема работы, которая у нас сейчас построена, схема отделов, как я говорил, отделы у нас практически независимые, в принципе очень многие решения принимаются руководителями отделов. Я не скажу, что я в операционной деятельности отдела принимаю участие, то есть, получается, самую рутинную работу руководители отделов выполняют. У меня больше стратегическое, связи между отделами. У меня на самом деле времени хватает вполне. Основная проблема, из-за чего у меня болит голова, это над какими-то подвисшими вопросами – ты не знаешь, какое решение принять. И вот, они висят, ты над ними думаешь, но в какой-то момент принимается решение и – побежали дальше, ты счастлив. У меня, наверное, проблемы сейчас не со временем, а с какими-то глобальными вопросами, которые хочется решить, придумать, как это сделать. С точки зрения мотивации сотрудников, можно всем по 10 мониторов поставить, но только я подозреваю, что счастья от этого не прибавится, и бизнес-проблема эта не решится. Все-таки хочется какими-то другими способами, более интересными делать компанию. Образование – это, в основном, разные конференции, подкасты, иногда книжки читаю. На самом деле я не любитель (с детства появилось) читать книжки, больше – детям вечером читаю сказки разные. Но, в основном, это подкасты, конференции, какие-то статьи в интернете, примерно так.
П.О.: А какие подкасты слушаете?
Н.А.: Вот, я ваш подкаст прослушал. Недавно слушал бизнес-подкаст российский Максима Спиридонова.
П.О.: В плане мотиваций сотрудников, может быть, вы нашли какие-то золотые таблетки, кроме как мониторы, что помогает сотрудникам делать дело хорошо? Я так понимаю, есть мотивация с помощью морковки либо спереди, либо сзади. Мне интересно, особенно в плане «спереди»: есть ли у вас какие-то премиальные системы, и, наоборот, есть ли штрафные санкции за срыв дедлайнов?
Н.А.: Я, наверное, такой менеджер, который любит пряниками всех кормить, но на самом деле я пытаюсь эту сторону в себе побороть. То есть, стать боле жестким в этом направлении. У нас есть разные бонусные системы, в основном, на руководственном уровне – по поводу выполнения проектов, сдачи их в срок, выполнения определенных целей по прибыльности, по моржинальности. С точки зрения вообще сотрудников, наверное, самое лучшее – это когда сотрудники уже сами приходят и говорят, а давайте сделаем такую-то штуку, проведем такой-то ивент. В принципе, когда ребята начинают сами собираться и сами организовываться, то это, наверное, высшая степень их мотивации. На самом деле, кроме работы, она есть и, к сожалению, в аутсорсинговом бизнесе не всегда можно сказать, я буду писать новое. Всегда есть, сам бизнес в том, что приходится делать разные проекты, то там клиент не всегда самое вкусное отдает на аутсорс, иногда и то, что сам н хочет делать. Здесь, кроме работы, есть социум внутри компании. И ребята, общаясь внутри социума, организовывают (мы максимально помогаю, чтобы это все организовывалось), не знаю, разная туча кружков, даже совершенно не айтишных. Не по макраме, но ребята как-то что-то рисовали, стаканы разукрашивали. Плюс – обучение, довольно активная внутри система обучения идет, то есть ребята учатся, узнают что-то новое. Плюс у нас есть внешние ивенты (мы за собой забрендировали) такие, как эксперт-дни. Когда мы приглашаем какого-то эксперта, обычно по субботам собираемся. Ребята изнутри приходят, внешних много приходит. У нас недавно прошел по «Perl» Expert Day. Приехали клиенты из Штатов и отлично его провели, рассказали про их новые штуки в «Perl». По поводу мотивации. Когда мы компанию стартовали, мы довольно весело начали проводить вечеринки и довольно, скажем так, часто. Потом мы немножко это снизили, стали проводить примерно раз в три месяца. Но эти вечеринки проходили с несколько большим размахом, что через некоторое время про нас начали говорить так. С кем-то встречаешься и говоришь, я работаю в компании «Provectus». А, это там, где такие веселые party? То есть, мы уже стали ассоциироваться не с компанией, которая занимается разработкой программного обеспечения, а с компанией, которая проводит классные вечеринки. В принципе, тоже неплохо. Если у нас аутсорс не пойдет, то мы можем переквалифицироваться на party. Но, в принципе, мы сделали неплохой пиар, и плюс ребятам нравилось – все собирались, общались, куча знакомых появлялась. Сейчас, конечно, при таком размере уже не такой, скажем так, выхлоп от этих вечеринок. В том плане, что не на столько коммуникационно они проходят и не все уже туда приходят. Вот поэтому сейчас думаем активно, как максимально сплачивать ребят при таких размерах.
Я могу ответить на вопросы, которые в чате задавали. Как открываете направление в компании? Хороший вопрос. На самом деле в аутсорсинговом бизнесе есть плюс в том, что он чуть-чуть позади продуктовых бизнесов или каких-то новых технологий. В принципе, уже виден тренд, который происходит на рынке, что вот в этом направлении сейчас все начинают бежать, соответственно, можно в этом направлении начинать двигаться. Не обязательно двигаться, сразу нанимая 10 человек, или что-то делая. Можно написать несколько статей, найти какого-то специалиста, который бы в этой теме понимал, и, соответственно, начать эту тему прорабатывать, пиарить для себя. На тех же выставках присутствовать, показывать, что у вас есть какая-то экспертиза в этом направлении. Но это с точки зрения сейла. Соответственно, если есть тренд, если есть желание, постепенно клиенты появляются, и вы начинаете растить под эту тему команду, сотрудников. Сейчас из горячих, кстати, на Украине не сильно развито, – это «Offshore Development Center» (ODC) , очень активно развивающийся в Штатах, там как пирожки специалисты эти нужны. Мы тоже в этом направлении активно думаем, на самом деле больших таких проектов не делали, не проводили экспертизу, но такой тренд есть.
П.О.: Николай, вопрос, связанный с бизнесом. Допустим, у вас не было бы партнера, который сейлзом работает. Смогли бы вы стартовать или нет?
Н.А.: Если отрезать сейлз, имеет ли смысл дальше существовать?
П.О.: Примерно так, да.
Н.А.: Сейлз – это одна из вещей, которые необходимы и нужны в сервисном бизнесе, скажем так, для развития. И даже не для развития. Проекты имеют свойство заканчиваться, и нужно что-то новое. То есть, без сейла, конечно, жить было бы очень тяжело. Сказать, что убрать нашего сейла в Штатах и остаться только с теми сейлз-активностями, которые у нас сейчас есть в Украине, мы б не умерли. Но, скажем так, темп, наверное, уменьшился бы значительно. Мы продаем сами в Россию, через сайт, но это, конечно, не теми объемами, которые мы продаем через Штаты. Контрактов много, но они просто меньшего размера. То есть, в Штатах у нас есть тоже относительно мелкие контракты, но есть такие контракты, они обычно долго продаются (пол года, могут год), но когда они продаются, то это уже большой контракт – на 20, 30, 40 людей.
П.О.: Николай, я там и не смог задать вопрос от Романа. Как у вас менялся процент прибыльности при росте компании от 20 до 170? То есть, прибыльность примерно на том же уровне или падала?
Н.А.: При росте компании прибыльность падает, хотя все считают, что в больших компаниях оверхед должен быть меньше. Но, к сожалению, в большой компании появляется много других разных функций. Тот же пиар, который раньше частично мог я выполнять. Появляются какие-то отдельные люди, которые все это ведут, То есть, прибыльность на самом деле падает. Все же отлично считают деньги, и на больших контрактах прибыльность обычно маленькая. Я был на одной конференции, там выступал Аркадий Добкин. Это основатель и руководитель компании «Epam». По-моему, у них сейчас 8 тысяч человек. Он говорил, прибыльность у них на 16% держится. То есть, у них в принципе небольшая прибыльность. Конечно, там объемы совершенно другие. Но 16% – это, скажем так, не очень много.
П.О.: Почему большие проекты более низкой прибыльности, можете объяснить?
Н.А.: Если это, например, Offshore Development Center (ODC), то все отлично понимают, какие прибыли происходят. Ты понимаешь, что можешь здесь уступить, но на объеме ты, скажем так, заработаешь. Когда вы покупаете в магазине на большую сумму, вам делают скидку. Так и здесь, грубо говоря, происходит. Здесь все оперируют больше объемами, чем стоимостью одного человека.
П.О.: У вас в основном проекты – это какие-то teams (выделенные офисы) или есть и fixed prise, и time materials наверняка есть. Какие в основном есть системы, и какие более прибыльные?
Н.А.: Cкажем так, Offshore Development Center у нас, наверное, занимает более 50% бизнеса. Они менее прибыльные, скажем так, но более стабильные. То есть, там есть четкое понимание, что в ближайшее время бенч не настанет, кэшлоу идет как по часам. Все это рассчитывается, все идет стабильно. Они, конечно, в том числе и из-за этого, они выгодные и менее прибыльные. Проекты, которые fix price, если его правильно делать, они – самые прибыльные, потому что у вас закладываются риски. И если вы правильно сделали проект, то риски эти идут вам в плюс. Но научиться правильно делать fix price-проекты – это тоже не так просто, и у нас не со всеми проектами так получается, скажем так. Некоторые fix price у нас в хороший минус уходят. Time materials – тоже очень выгодная вещь, где именно какой-то проект продается не по fix price , а по часовой ставке. Но здесь тоже нужно понимать, что клиент в любое время может вам сказать, что «все, спасибо, давайте приостановимся» или «все, спасибо, давайте что-то другое сделаем». Они выгодные и маржинально значительно выше, но здесь есть риски, что клиент что-то поменяет.
П.О.: Николай, Ярослав спрашивает про обучение. Обучаете ли вы сотрудников с нуля. То есть, я видел, у вас программы были в Университете Одесском. Тоже, я так понимаю, обучали – такие 4-х месячные программ, а потом брали джуниоров. И кроме этого, набираете ли людей без опыта какого-то предыдущего и какие результаты – успешно не успешно? Как быстро человек может выйти на окупаемость для компании?
Н.А.: Да, мы активно набираем стажеров-джуниоров. На самом деле я недавно собирал статистику по компании, кого у нас больше. У нас получилось примерно 33-33-33. У нас примерно 33% - синьоры, 33% - миддлов и 33% - джуниоров. В принципе, для аутсорсинговой компании, где, в основном, прибыль делается на джуниорах, и очень большое количество джуниоров в составе, то у нас их, скажем так, нехватка. Но, например, если говорить про проекты fix price, мобильные – они обычно маленькие (два человека на нем работают пару месяцев), естественно, двух джуниоров не поставишь – проект будет завален. Поэтому в этих отделах больше синьорити. То есть, мы джуниоров берем, тренируем. Как быстро они приносят прибыль? На самом деле есть ребята, которые практически сразу вливаются. У нас есть один сотрудник, он пришел к нам в 17 лет, еще мама его писала заявление, что она не против, что он будет у нас работать. Так как, по закону, нельзя эксплуатировать детей. Он уже через месяц таике задачи стал выполнять, на очень хорошем уровне работает, и мы очень довольны.
П.О.: А как-то можно этих звезд (у меня тоже, пожалуй, пара сотрудников есть, которые через пару месяцев начали хорошо разбираться), как-то можно их отобрать заранее? С помощью задач олимпиадных или каких-то каверзных вопросов? Есть рекомендации?
Н.А.: Например, можно провести какой-то тренинг, не тренинг, а какое-то обучение. Мы начинали процессы, пытались обучить энное количество айфонщиков – человек 5 или 6. Собрали группу из 10 человек, начали активно давать им задачи, читать им лекции, их обучать. В принципе, мы сразу выявили, что пятеро довольно хорошие, и мы можем в будущем взять. Но, к сожалению, у нас так получилось, что... Отвечая на ваш вопрос, что буквально там через две недели, через месяц становится видно, кто из них кто. Если вы представите этого человека синьору, в принципе, под контролем он довольно быстро наберется скорости, и довольно хорошо будет работать. В принципе, синьор – это тот человек, , который может еще кого-то обучать, тем он и отличается от интермеда. Но, продолжая эту историю про обучение. Мы выучили, и потом у нас не было возможности сразу пристроить все 5 человек, которых хотели пристроить, некоторые из них нашли себе работу в других местах. Мы немножко в этом плане обожглись и теперь делаем немножко по-другому. Либо в рамках сотрудничества с какими-то учебными заведениями, либо как-то по-другому. Для нас это был такой немножко горький опыт, что мы кучу времени потратили, а они потом все в другие компании разбрелись.
П.О.: Проблема с джунами. А как вы мотивируете тех же синьоров, миддлов, чтобы они возились и обучали джуниоров? То есть, это оплачивается в виде премии или входит в рабочие часы? Если это входит в рабочие часы, как они потом догоняют, если не успевают по расчетам на них?
Н.А.: Если это в рамках проекта идет, то в рамках проекта собирается команда. И, соответственно, джун, он встал и синьору просто ничего не остается делать, как за ним присматривать и следить. Плюс есть система код-ревью, коммитов, которые автоматически прилетают тимлиду и синьору, что человек делает. С точки зрения обучения, чтобы синьоры ходили читали лекции в различные учебные заведения, здесь мотивация больше у самих синьоров. Очень многие хотят делится знаниями, некоторых хлебом не корми – дай какой-нибудь семинар провести или что-то рассказать. Некоторые учебные заведения, например, сами оплачивают. Говорят, что вот, давайте ваш преподаватель будет к нам ходить – мы будем платить дополнительно. Мы на самом деле у себя еще устраивали такой эксперимент. Мы собрали группу преподавателей-синьоров и отправили читать в университет курс по «Java», платили им зарплату – зарплата сама собой шла, плюс платили дополнительный бонус за это обучение. Но, к сожалению, мы тоже там немножко не были успешны. Мы потом с этого потока , порядка 80 человек обучали, в конечном итоге взяли всего одного. А деньги, которые мы заплатили ребятам за это обучение, были равны, скажем так, 10-ти бонусам, которые мы рекрутеру платим за найм джуниора. То есть, рекрутеру найти джуниора стоит в 10 раз дешевле.
П.О.: Николай, вопрос от Алены. Как вы делаете просчет очень крупных проектов на fixed price. Вот сейчас ко мне вошел в компанию проект на 8 месяцев, там 5 человек. Тоже не маленький, мы какие-то туда закладывали риски, но все равно, мне кажется, это некая такая рулетка. Есть ли у вас какие-то рекомендации по этому поводу?
Н.А.: Да, это – жуткая рулетка. На самом деле надо убеждать клиента все-таки пойти по TNM. Но клиенты, я понимаю, бывают разные. Некоторые категорически говорят: «Нет и ни за что!» И здесь ему можно предложить, давайте сделаем первую фазу, небольшую фазу проработки требований по TNM, например. Сделали эту фазу, и вы будете чувствовать себя более менее безопасно, вы понимаете, до конца пропишите все, что требуется в данном месте и более точно сделаете оценку. У нас и так, и так. На некоторых проектах мы на самом деле тоже рискуем, считаем, что окей, ладно – клиент не готов идти ни на какие проработке требований. Вроде, по деньгам должны влезть. Естественно, технически люди смотрят, дают свою оценку, другие люди смотрят и дают свою оценку, потом мы принимаем решение – насколько мы рискуем. В принципе, на больших (тьфу-тьфу-тьфу!) пока все хорошо. Мы больше пролетаем, скажем так, на маленьких проектов.
П.О.: Хорошо. Если у аудитории больше нет вопросов, то у меня последний вопрос – пожелания Николая. Может быть, еще что-то хотите добавить, может быть, общие пожелания владельцам компаний и тем, кто хочет открыть свою компанию.
Н.А.: Что я хочу всем сказать? На самом деле пожелать всем удачи. На самом деле бизнес у нас не простой, очень тяжелый, очень сильно связан с людьми. В этом есть большие плюсы и те же большие минусы. Иногда я мечтаю, вот, был бы такой классный бизнес, где людей нет. Так, чтобы всю эту человеческую составляющую убрать. Иногда очень тяжелы, конечно, все эти вещи. Но, с другой стороны, все это возвращается в признании сотрудников и всем остальном. То есть, терпения нам. С точки зрения, как долго жить аутсорсингу, плохо это или нет, я могу сказать, судя по всем данным, которые выдают аналитические компании. Потребность будет только расти, и расти в разы, скажем так. Нам всегда работа будет. Еще хочу сказать, что многие говорят, я работаю в продуктовой компании. Это более классно, вы работаете как сервисная компания и не понятно, чем занимаетесь, это плохо. На самом деле я тоже не согласен. На самом деле сервисная компания очень часто является продолжением какой-то продуктовой. То есть, мы на самом деле работаем с продуктовыми компаниями, где, по большому счету, вся разработка идет у нас, и бизнес-анализ идет у нас, а где-то там находятся только продавцы, которые продают этот продукт. Для сотрудника, работая в сервисной компании, мне кажется, он более secure - как это называется по-русски? – более застрахован. Если какой-то проект накрылся, он всегда может пойти в другой проект. Либо он совсем не прижился на проекте, бывают такие случаи, причем ничего плохого не случилось с человеком, просто не прижился. То есть, он может в любом другом месте, в любой другой команде отлично себя проявить. То етсь, в принципе, у сотрудника всегда больше гибкости и возможности. Я не призываю, конечно, прыгать между проектами. Это очень плохо, это нужно контролировать. Но, в принципе, у сотрудников больше выбора. Давайте больше работать с людьми и тогда у нас будет все больше и больше роста, opportunity, кайфа. Есть вопросы – смело писать мне, отвечу.
П.О.: Координаты Николая есть на сайте «Provectus IT», там есть скайп – почему-то открытый, мейл тоже не зашифрован. Хорошо, тогда спасибо Николаю за то, что нашел время и ответил на наши не все простые вопросы. Николай, до свидания.
Н.А.: Пишите, я с удовольствием отвечу.

Создано 01.05.2013
ПОНРАВИЛОСЬ ПРОЧИТАННОЕ? ПОЛУЧИТЕ КНИГУ-РУКОВОДСТВО ПО СОЗДАНИЮ IT АУТСОРСИНГ КОМПАНИИ НА ПОЧТУ!
Как найти первых сотрудников и заказчиков? С чего начать? В книге описаны основные шаги и принципы, которые помогли мне создать свою компанию.
Комментариев: 0
Написать комментарий


Защитный код
Обновить