Хотите начать свой бизнес, но не знаете с чего начать? Обратитесь к нам
Подписаться RSS / Email

BO 011 : Он и она: партнерство в руководстве аутсорсинг бизнесе на примере Qualium Systems

3

Portr 107

В гостях руководство компании Qualium SystemsДмитрий Стеценко, технический директор, и Ольга Кривченко, исполнительный директор.

http://qualium-systems.com.ua/ 

  •  история создания и развития Qualium Systems
  •  преимущества и недостатки работы в партнерстве
  • распределение ролей на примере отделов  Qualium Systems
  • что далает HR-специалиста и рекрутера
  • какими хотят видеть своих сотрудников руководители компании

Скачать и послушать в любимом плеере: download 1

- Приветствую! Сегодня мы находимся в гостях с компанией Qualium Systems. Меня очень уютно встретили Дмитрий с Ольгой, ждем приветственное слово от ребят.
Оля: Добрый день. Я очень рада, что Паше было уютно
Дмитрий: Добрый вечер, постараемся рассказать что-то интересное.
 - У каждого свой часовой пояс. Немножко предисловия, мы знакомы по харьковскому клубу. Очень интересные факты я собрал про эту компанию. Сегодня будем обсуждать, будет интересно и тем, у кого есть уже свои компании, и тем, кто будет создавать. Наверное, начнем с поиска скелетов в шкафу и обсуждения вашей биографии. Всё это начинается с изучения Linkedinа, который я, естественно, просмотрел. И я заметил, что ваши карьерные пути где-то совпадают и потом одновременно заканчиваются.
О.: Что значит заканчиваются?
 - Заканчиваются в качестве наемных сотрудников. В новой роли и новом статусе. Расскажите, как это начиналось, как оказались вместе в одной лодке.
О.: Совершенно верно. У нас пути сошлись. В моем случае, я в IT-среде достаточно долго. Начинала свой путь со службы поддержки интернет-провайдинговой компании уже как начальник IT-отдела. К сожалению, не очень хорошо закончилось. Дальше работала в компании Alarsoft, куда меня пригласили как SEO-специалиста, как это ни странно. С SEO у меня не сложилось. Сначала всё пошло хорошо, но потом обнаружила, что работаю там как HR-менеджер, потом как администратор, а потом даже как директор. Даже не знаю, как это получилось. Тогда познакомилась с Дмитрием, который был одним из ведущих девелоперов на проекте и проектным менеджером. Довольно интересный длительный проект, хотя на самом деле пересекались там мало. Команда Димы работала в другом офисе, и мы встречались только на каких-то праздниках, днях рождения. Мы с ним познакомились, когда ребят угощала конфетами в свой день рождения. Карьерный рост пошел из исполнителей в менеджмент, сначала просто менеджмент, а потом топ-менеджмент.
 - У тебя менеджмент пошел в рамках SEO, оптимизации? 
О.: Нет. Сеошником я проработала недолго. Вела пару проектов, один из них был успешным, второй не очень. И дальше я работала как администратор. Занималась обеспечением бизнеса, набором персонала, всякими текущими административными делами. Так как аутсофт у девелопмент-компании был небольшой в то время, администраторы совмещали много вещей.
- Как всегда, в небольших компаниях всё совмещается.
О.: Совершенно верно. То, что действительно получалось, было связано с коммуникациями. Таким образом, перешла именно в руководство, в топ-менеджмент.
- А Дмитрий, расскажи свой путь?
 Д.: В общем, мой путь начался в компнии Alarsoft. Программистом сначала, потом стал тим-лидом на проекте. Дальше этот проект закончился и возглавил отдел Software Department, фактически был ответственен за техническую часть компании. Не могу сказать, что это была огромная зона ответственности, там компания была до 20 человек.
- Сколько тебе лет было?
Д.: Мне было тогда 23 года.
 - И сразу сеньор?
 Д.: В компании из 18 человек.
- Так ты реально сеньор в 23 года или нет?
Д.: Может, я и не был сеньором, но программировал неплохо. А в остальном, наверное, умел решать какие-то конфликтные моменты и уговаривать клиентов в сложных ситуациях.
- То есть работал не только технически?
 Д.: Да, на самом деле было очень много работы проектного менеджера, подстраховки топ-менеджеров в тяжелых ситуациях. В принципе, у меня было поровну и организационной и технической работы, так получилось.
- Хорошо. Я так понял, вы потом перешли вместе в ещё одну компанию? Одновременно перешли?
Д.: Практически одновременно. Потому что у компании Alarsoft тогда сменилось руководство и поэтому мы ушли.
 - А почему вместе ушли? Подружились к тому времени?
Д.: Да. Мы уже к тому времени общались, вместе работали, потому, что Оля занималась административным управлением, а я техническим, поэтому взаимодействовали много.
- Статус не позволяет. Дмитрий, к тебе вопрос, расскажи со своей стороны, как произошло? Вы ж партнеры?
Д.: Совершенно верно.
- Для тебя и для Оли это другая степень ответственности, что тебя к этому вело? Какие у тебя были сомнения?
Д.: На самом деле я не задумывался о том, куда пойду, но в Acceptic разошлись взгляды в определенный момент с руководством. Банальная ситуация - различались видения, поэтому лучшим путем было как-то разойтись и думать, чем заняться. Но к моменту расхода понял, что хотел бы заняться чем-то своим. Немножко надоело организовывать чье-то видение. Таким образом, организовали с Ольгой Qualium Systems
-  А заказчиков где брали? Какие-то старые конекшены?
 Д.: Во-первых, отработали старые конекшены. Связи не обрываются, а также занялись активно продажами, потому что продажи - это вопрос выживания, это вопрос, насколько быстро начнем расти и насколько быстро компания станет прибыльной и начнет развиваться.
 - А такой вопрос. Вы были ключевыми менеджерами или кто-то работал с вами? Когда вы создали свою компанию, было ли что-то принципиально новое или уже всё опробовали и научились?
 О.: Конечно, нового было очень много. С моей стороны, например, что я понимала, решения, которые принимаю, исключительно мои, свалить на шефа ни в коем случае нельзя. Но обратная сторона, что не нужно никого убеждать, это правильно, а это не правильно. Если правильно, могу это делать. Конечно, предыдущая работа дала очень много опыта, но хочу сказать, что серьезный опыт наработала до этого. И очень много опыта наработала уже здесь. Просчитывать риски научилась здесь сама. На какой ключевой позиции ты бы не стоял, все равно у тебя есть владелец, шеф, и ты думаешь, что еще кто-то есть. А здесь всё: я ошибусь - клиент будет недоволен, я ошибусь - не выдадут зарплату, я ошибусь - будет плохая репутация. Это, конечно, очень здорово организовывает. Вполне возможно, будучи ключевой фигурой корпорации, будет тоже самое. Но здесь аутсорсинг маленький и всё нарабатывается очень быстро.
- Хорошо, ребята. Какие можете выделить недостатки работы в партнерстве? Я знаю компании, где работает только один руководитель. Я, например, хоть советуюсь со своими топ-менеджерами, но последнее слово за мной. Есть преимущество, что не нужно спорить. Какие преимущества работы в партнерстве?
 Д.: Партнерство - это в основном преимущество, если хорошо подобраны партнеры. Потому, что в первую очередь, это наличие альтернативного мнения. Когда человек один, он может заблуждаться самым нелепым способом, потому что некому посмотреть на эту ошибку.
 - А можешь привести примеры за последние года два?
 Д.: Пример вспомнить не могу, это происходит довольно часто. На самом деле, все большие проблемы накапливаются из мелочей, когда они накапливаются, всё становится плохо. Поэтому поправлять нужно достаточно часто и в достаточно мелких вопросах, которые на самом деле достаточно значительные.
- Обговаривали вы заранее роли? Зоны ответственности? И как сейчас они в вашей компании распределены?
О.: Обговаривать было нечего. Было понятно, кто чем будет заниматься. Было понятно, что я буду заниматься административной частью, даже не смотря на то, что у меня достаточно хороший технический background, но было понятно, что проектным менеджером быть не смогу. Могу быть проектным менеджером проектов только административного плана. И было понятно, что Дима не сможет  заниматься ни административной частью, ни коммуникациями. Во-первых, как бывший программист, делает это хуже. Во-вторых, опыта болтовни гораздо больше, опыта общения с людьми. Как HR в прошлом очень много общалась. И ничего глобального не изменилось, эти роли обросли чем-то дополнительным.
 - А продажи, вот у вас есть отдел сейлз, с клиентами ты тоже общаешься?
О.: Самое интересное, что мне никогда не хотелось общаться с клиентами, но в этом году так получилось, что с клиентами общаюсь я, но стараюсь общаться в вопросах некого сотрудничества. Сейчас у меня уже больше времени, есть отдел HR, который с меня снял большую нагрузку. Спасибо девочкам.
- Можешь передать привет, если они тебя слышат.
О.: В основном человек отдела продаж занимается продажами и обучением сейлз-менеджмента. Дима, кроме технического и руководства, занимается ещё маркетингом. Отдел маркетинга - это часть отдела сейлза, и Дмитрий тоже этим занимается.
- Дмитрий он CTO? CTO - это и какие-то архитектурные решения или нет? CTO и маркетинг это ж разные вещи.
Д.: Будем считать, что маркетинг - это хобби. 
- За архитектурную часть ты тоже отвечаешь, да?
Д.: Да, но с другой стороны сейчас уже достаточно людей высокого уровня, на решения которых могу положиться. То есть где-то я участвую, но зачастую на их решение могу положиться.
- Хорошо, Дмитрий, к тебе вопрос, расскажи про отдел маркетинга? Как возникла идея создания, как нашли людей и что он сейчас делает? В принципе, маркетинг непонятный зверь для IT-компании.
Д.: Маркетинг - это как минимум поддержка отдела продаж. Они пользуются какими-то презентационными материалами, портфолио, корпоративным сайтом. Пользуются каталогом, это минимальная активность, которая позволяет компании себя представить и презентовать. На самом деле эта минимальная активность отнимает очень много времени и сил, но за ней уже идет всяческое ведение социальных профайлов, поисковая оптимизация, контент-менеджмент и т.д.
- Сколько у вас человек в отделе?
 О.: Полтора: Дима и маркетолог. Маркетолог у нас делимый ресурс, он у нас еще работает на внутренний рынок.
- Внутренний маркетинг?
О.: Да. Мы им очень активно не занимаемся. Участвуем в ярмарках, хотим как спонсоры поучаствовать в программерских олимпиадах.
- Оля, расскажи про отдел сейлз, как давно вы его открыли, как искали людей и что он сейчас делает?
О.: В принципе, сейлз отдел у нас был с самого-самого начала. Мы понимали, что без хорошей сейлз-поодержки мы не выдержим. Поэтому сейлзы были у нас с самого начала, сейчас это уже чифы, которые занимаются обучением. Сейчас наш отдел сейлз-менеджмента - это четыре человека. Набирали мы сложно, очень сложно, потому что у нас было некое представление, что из себя представляют сейлз-менеджеры. Подобрать ряд похожих людей, было сложно, был ряд требований (коммуникативные, технические, опыт продаж, понимание и разговорный английский язык), казалось бы не так много, но совпадает далеко не всегда.
- Расскажи, как одновременно может быть технический уровень и опыт продаж, это программист, который продает?
О.: Почему обязательно программист? Это может быть сейлз, который продавал готовые решения, например. Человек, который работал, с 1С, или продавал продукты какие-то. Понимание того, что он продает.
- Сколько у вас человек в отделе?
О.: Четыре.
- И что они делают?
О.: Ежедневно работаем по тендерным площадкам. И какую-то часть времени занимает переписка с клиентами, обработка запросов. Мы прекрасно понимаем, если из 10 запросов один отработает, это очень хорошо.
- А какую систему используете?
О.: Внутренняя СРМ, которая просто позволяет отслеживать, чтобы никто не перехлестывался.
 - В гугл-док сделали?
 О.: Самопис. Очень легенькое. Просто, чтобы ребята не путались в куче доков, гугл-доков.
Д.: Хотя сейчас уже задумываемся о переходе на более зрелый продукт. Мы занимаемся подбором такого продукта.
 - Хорошо, Оля, такой вопрос, получается, у тебя не было IT-backgroundа, программирования?
О.: профессионально нет.
- Делала HomeWork  на PHP?
О.: Нет, почему же..где-то в интернете валяется мною сверстанная страница. Именно программерского backgroundа у меня нет, только IT-background, я работала в службе поддержки, умею растягивать сети.
- Насколько это может понадобиться на должности SEO?
О.: Слава Богу, что не так часто.
- Слышно, что IT растет как на дрожжах, и многие начинающие переживают, что не были программистами, но твой кейс подтверждает, что это возможно. Как ты думаешь, благодаря чему ты можешь работать? И такой, может, неприличный вопрос, если бы ты не встретилась с Дмитрием, возможно ли одному вести компанию без IT-backgroundа?
О.: Сложный вопрос. Не пробовала. Скорее всего я бы искала в партнеры человека технически грамотного, либо работала бы в той сфере IT, которую знаю, в чем разбираюсь. На данный момент всё просто, потому что техническая помощь у меня всегда есть. Я не знаю, насколько это бы получилось у одного человека, пришлось бы очень быстро искать кого-то, кто смог бы помочь, потому что первые проекты всегда ведет чиф. Я бы одна не смогла, даже найти людей. Сейчас могу вести собеседования людей с техническими моментами и прочим. Тогда, наверное, нет.
- А ещё у вас есть HR-department? 
О.: Да, HR-department состоит из 1,5 человек. Из половины меня и девушки.
- А сколько у вас всего сотрудников?
О.: 50. Плюс, минус, потому что кого-то уволили, кого-то набрали.
- Меня интересует вопрос, для небольших компаний, хоть 50 человек - это уже солидная цифра, что этот человек постоянно делает?
О.: На самом деле этот вопрос довольно часто задают, могу начать сейчас разглагольствовать, вы меня по рукам бейте. HR и рекрутер - это две большие разницы.
- А рекрутер у вас есть?
О.: Сейчас это один человек. Я не вижу смысла делить на двоих. Рекрутер - это человек, который ищет людей и приводит на собеседование. У HR есть много вещей кроме этого. Рекрутинг занимает у неё часть дня, если открыто много горячих позиций. В принципе, она делает кучу вещей, помогает освоиться новичкам, она ведет карьерные листы сотрудников, помогает им развиваться, чтобы изучали английский язык, посещали какие-то мероприятия айтишные, ведет корпоративный блог, занимается организацией вечеринок. У нас есть тематические завтраки по четвергам. Раньше это был просто кофе с булочками. А сейчас, если приходит новый сотрудник, он его может провести. Например, последний раз пришел сотрудник, который три года жил в Германии, он рассказывал, как завтракают в Германии.
- Да, я читал об этом в блоге. Вы назначаете какое-то время?
О.: Да, но никого не заставляю, по собственному желанию. Я заставляю только работать и ходить на английский. Это я очень сильно заставляю, ругаюсь всячески, а все остальное нет, но приходят с удовольствием, потому что это вкусно и интересно.
 - Вы что-то готовите?
О.: Да, мы делаем. Или кто-то из ребят, или покупаем что-то. Каждый раз людей всё больше и больше, последний раз была забита вся кухня и не все даже сесть смогли. Поэтому у HRа работы много, он делает так, чтобы всем было комфортно работать, чтобы запросы удовлетворялись, помогалось им и что-то интересное придумывалось. Рекрутер - это немножко другое, он не будет целый день работать. Это разные вещи и у нас не рекрутер, у нас HR-менеджер.
 - Оля, я смотрел по зонам твоей ответственности в компании: General strategy, Contract negotiations, Team building and social policy, Budget analysis..касательно Team building and social policy что здесь имеется в виду?
О.: Имеется в виду следующее, что в соответствии с существующими правилами, директивами, всё это продумывала. Плюс всё, что относится к связям с общественностью, тоже вначале занималась я, придумывала, как мы работаем, всё это придумывала.
 - Вопрос  обоим, насчет владельца компании и стратегии. Есть две мысли на этот счет, одни говорят, что нужно жить сегодня и работать хорошо, а другие прописывают стратегию на 20 лет вперед, стоит ли уделять время стратегическому планированию или мы портим бумагу и воздух?
 Д.: Я считаю, что однозначно стоит. Может, не на 20 лет, но какой-то период. Нехорошо делать неправильные вещи, которые приведут к неправильным результатам.
- У вас есть стратегия хотя бы на 5 лет вперед?
О.: На 5 лет многовато, пишем обычно на год. Сначала предлагала написать более серьезную, но потом подумала, что рынок IT очень быстро меняется, наша стратегия скорее всего будет видоизменяться и мы поставили некую цель и некий стек того, что мы должны сделать.
- А какая у вас сейчас цель?
О.: Целей у нас несколько, первая направлена на общую работу компании. А вторая направлена на то, что внутри. Мне, конечно, рассказать проще о том, что внутри.
- Что внутри?
О.: То, как мы будем работать с людьми, как будем развиваться. Я не вижу, что мы будем большой компанией, не очень бы этого хотела. Хотела бы, чтобы специалисты действительно могли развернуться, показать свой потенциал, брать проекты, которые помогут развиваться. Плюс мы берем джуниоров, мы их учим.Я хочу выращивать хороших специалистов, которым будет комфортно работать.  
- А почему не хочется вырасти до 500 человек? До 1000? Затмить кого-то?
 О.: Я не вижу цели кого-то затмевать, во-первых. Эта цель совершенно не продуктивная, потому что все равно до Microsofta мы не дотянем.
 - А есть желание стать продуктовой компанией?
О.: Может быть. Будем смотреть на развитие рынка, сейчас есть у нас задумки некоторых продуктов. Будем пробовать. Я хочу, чтобы компания была очень мощная, с хорошим техническим backgroundом. Сейчас, к сожалению...
 - Не очень вас устраивают специалисты?
О.: Нет. Специалисты нас устраивают, просто смотрю, как ребята общаются с клиентами, клиенты украинцев начинают хуже воспринимать, к сожалению. Не знаю, почему так произошло, но хочется доказать, что украинские девелоперы очень хорошие. Поднять рейтинг украинцев, хотя бы в нашем лице, чтобы было, что украинцы - это круто.
- Бренд, да?
О.: Да. Недавно общалась с нашими клиентами австрийскими, там парень наш сидит в командировке, и он говорит: "Ты знаешь, им так всё понравилось, что теперь будут девелоперов только из Украины брать".
- У вас написано, что вы немецко-украинская компания, проясните этот вопрос.
 О.: Совершенно верно, проясняю. Начинали мы как украинская компания, потом у нас был клиент в Германии, мы очень неплохо им сделали проект инновационный, и они сказали, давайте работать вместе. И в результате они сказали, давайте будем работать как ваши представители.
- То есть они вас не покупали?
О.: Нет, они нас не покупали, мы не продались немцам ни в коем случае. Чисто отечественный продукт, такой просто именно сейлз-отдельчик в Германии. Я не могу пока сказать, что полностью довольна, как оно работает, но с другой стороны мы пока много сил в это не вкладывали.
 - Хорошо, Дима, расскажи свой взгляд на рост компании, когда вы пришли, сколько было человек?
О.: 8-9.
Д.: Я б сказал 9.
- Расскажи, как вы выросли до 50 и какие у вас болезни роста были?
Д.: Болезни роста, как и у многих были, мы не вовремя делегировали полномочия, не вовремя нанимали среднее звено менеджмента. То есть в определенный момент заметил, что занимаюсь проектным менеджментом невменяемого числа проектов. Дальше шел срочный набор проектных менеджеров, их обучение, коучинг, дотягивание их до уровня.
- А вы брали прожект-менеджеров с каким-то опытом?
Д.: По-разному. У кого-то был опыт, кто-то был просто с хорошими данными.  
 - Хорошие данные - это 90-60-90?
Д.: Нет, это хороший технический background: человек понимает IT и есть качества, чтобы быть проектным менеджером. Уровень коммуникации, организованность, лидерские качества.
- Как вы определяли лидерские качества на интервью?
 Д.: Мы это определяли на тестирование, на интервью можно только догадываться.
- А как вы росли? Было просто больше проектов или за счет чего?
 Д.: Сами проекты больше, которые требовали больше людей и мы росли. На мой взгляд, расти с большим количеством небольших проектов, не имея хорошо поставленного конвейера, на мой взгляд, это плохо закончится.
- Хорошо, еще такой вопрос. Наверное, сначала к Диме, касательно роста компании, сталкиваешься с тем, что когда нанимаешь сотрудников, кроме прожект-менеджеров. Я вот, например, не люблю вести проекты, Оле тоже не очень это дело нравится...
О.: Совсем.
 - К прожект-менеджерам у меня нет таких вопросов, их нашел, но остальных, по сейлз, маркетингу, HR, особенно по сейлз. Всё равно, владелец компании будет это лучше делать, он знает ситуацию и будет некий запал. Я замечал по своим сотрудникам, что сначала есть какой-то запал, а потом всё сходит на нет, нету инициативности и креативности. Сталкивались ли вы с этим у своих сотрудников, как боролись?
Д.: Я скажу, что с сейлзами этот вопрос стоит довольно остро, и сейлзов, потерявших запал, нам не удавалось зажечь никогда. Нам приходилось просто расставаться, сейлз работающий без инициативности, без желания, конечно же, не может достичь результатов, потому что продажи - это усилия на грани. Зачастую нужно выложиться, хорошо постараться. Это очень важно. Если программировать можно рутинно, просто хорошо писать код, без вдохновения, то продавать кое-как не получается.
- А маркетинг как?
Д.: Маркетинг тоже должен быть человеку интересен, хоть может это не усилия на грани, как у сейлз-менеджеров, но тем не менее это должна быть хорошая, качественная работа. Там тоже много рутины. Наступают моменты, когда просто нужно делать рутинную работу. 
 - То есть, грубо говоря, нужно находить правильных людей? И если человек сдулся, нужно не пытаться вылечить сдохшую лошадь?
 О.: Совершенно верно. Тем более, это никогда не приводит к хорошему результату. Если человеку не интересно, то интереснее уже не станет. Я стараюсь в этом случае с человеком поговорить, выяснить, может, у человека что-то случилось на данный момент. А если понимаю, что ему не интересно, стараемся расставаться, потому что ему это противно и нам бессмысленно. Сейлзов так меняли, маркетолог как пришла одна, так и работает, по-моему, ей до сих пор интересно.
- У вас была такая ситуация, когда заказчики пытались переманить разработчиков к себе? Или вы держите расстояние через прожект-менеджера?
О.: Работаем мы и так, и так. В принципе, нет, хотя попытки были запустить щупальцы, но ребята нам отдавали, смотрите, что мне написали. Они говорят, что вот какое дело, нам оно совершенно не нужно, хотя мы сталкивались, что уволенные нами сотрудники работают с клиентами, с которыми мы уже прекратили работать, такое было.
 - Хорошо, хочу затронуть тему вашего сайта. Недавно спрашивал у одного маркетолога, Алены Паренченко, может знаете?
 О.: Знаю.
- Просил посоветовать какие-нибудь хорошие сайты и она первым сайтом назвала ваш.
 О.: Серьезно? Ой, как приятно.
- Я был удивлен, что он сделан на вордпрессе, это незаметно, пока не откроешь исходники. Расскажите про историю создания этого сайта.
Д.: Это Димино детище, пусть рассказывает, он над ним пот и слезы лил.
Д.: У нас до этого был сайт, очень информативный, но с очень устаревшим дизайном. Мы его делали своими силами, как и новый. Но мы поняли, что он отстал лет на 5-6, тем более несколько лояльных клиентов нам по-дружески намекнуло, что ваш сайт классный, но никуда не годится. И мы занялись работой над новым сайтом. Сказать, что это было быстро и легко, будет неправда. Это было долго, слез было много, криков было много. Месяцев как бы не 10. Но, во-первых, это был дизайном с количеством ревизий, контентом.
О.: Он оторвался на дизайнере, по полной придирался.
Д.: Во-первых, очень много контента было написано, вычитка. Потом это нужно было сбилдить на каком-то движке. Мы выбрали вордпресс. Это было самое вменяемое решение, но тем не менее было много частей, на которые нужно было привлекать программиста достаточно надолго. В итоге мы его выпустили где-то в начале этого года.
 - В итоге сколько месяцев ушло все-таки?
Д.: Месяцев 10, почти год на него ушел. Если бы я более организовано подошел к вопросу, это было бы быстрее, честно говоря, много отвлекался и не всегда держал под контролем.
- Я переписывал свой сайт и столкнулся с тем, что это достаточно не комфортно писать, хочется сделать классно или никак.  
Д.: Совершенно верно.
- Хорошо, вопрос такой. Есть предположение, почему у вас два сайта, один на внутренний рынок, другой - на внешний, это потому что вы не стали переделывать комы на русский язык?
 О.: Их было всегда два. Кстати, второй тоже планировала переделать. Теперь это моя головная боль будет, не хотелось мешать мухи и котлеты. Сайт для клиентов и соискателей - там ничего практически нет. Опять же мы сделали ссылку, можно посмотреть на проекты, которые мы делали, в новой версии хотим портфолио добавить, чтобы поняли, что мы делаем. На сайте ком.юа предоставлена информация для соискателей, как, что, отправить, посмотреть. Клиентам, как показала практика, абсолютно не интересно, плюс делать его на английском для внутреннего рынка, зачем? Выпендреж какой-то.
- Я поверхностно разбираюсь в SEO, прочитал одну книжку всего, не смутило тебя в рамках оптимизации?
О.: Я б ком.юа не оптимизировала вообще, хотя до того, как занималась оптимизацией, он com.ua вылетал выше в поиске, чем .com. Он сам себя раскручивает, на него идет много ссылок с портала, со статей, поэтому я не вижу смысла, никто не будет искать по запросу "php работа в Харькове". Я в это не верю, все пойдут на раскрученные уже джоб-ресурсы. Их очень много. Поэтому смысл заниматься раскруткой, когда там ищут? Не вижу смысла.
- Ты говорила про какие-то статьи, расскажи о них.
 О.: Очень просто, когда были какие-то новости. В блог писала. Основные джоб-ресурсы позволяют давать эту информацию, это вполне достаточно.  
- У вас в блоге читал, что выступили на CeBIT в Ганновере?
О.: Выступали.
- Стенд был?
О.: Да особо и не стенд, просто наш сейлз-менеджер туда ездил, коллеги из Германии посетили его. Какой стенд может быть у аутсорсинга?
- Я просто был в прошлом году, там были IT-выставки.
О.: Я знаю. Да, он его честно посетил, с кем-то общался.
- Но выхлоп какой-то был?
 Д.: Насколько я слышал, раньше стоять на CeBIT с выставкой было здорово. Сейчас это даже хуже, чем бегать с визитками. Потому что CeBIT стал открытым мероприятием, куда ходят все, кто угодно. Там красиво, интересно, большой зал. На самом деле там стало очень сложно наладить деловые связи, не уверен, что мы туда еще поедем.
- Ещё видел у вас в рамках оптимизации, на SlideShare выставляли презентацию, она что-то дает?
О.: На самом деле, клиентам довольно просто что-то показать от туда. Ссылку сразу, потому что здоровая презентация, может не пойти, нечем открыть или ещё что-нибудь, удобно. Не знаю, дало ли это какие-то результаты. Мы клиентам показывали, когда уже был с ними какой-то коннект. Видимо, как-то помогает.
- Презентация тоже больно рождалась?
Д.: Легче.
О.: Первые, в самом начале, конечно, тяжело было, а потом нормально.
- Еще смотрю, у вас достаточно прокачаны elance и oDesk, это основные источники?
 Д.: Мы там активно занимаемся.
- На ваш взгляд, есть ли какое-то отличие принципиальное по типу заказчика?
Д.: В принципе, заказчики приходят и с elance, и с oDesk, но elance немножко посолиднее. Он является лидером на тендерных площадках, там часто ищут компании. Если на oDesk ищут и индивидуальных исполнителей, то на elance - это те, кто ищут компании. Соответственно, там больше бюджеты и интереснее проекты.  
 - А может какие-то рекомендации, как искать клиентов? Искать?
Д.: Совершенно верно. Ищите и найдете. Не ленитесь заполнять профайл, хорошо его заполнить.
 О.: Не бояться у клиентов референсы просить.
Д.: совершенно верно, выложить референсы. И, наверное, понимать, что очень крупные проекты взять не получится. Поначалу придется довольствоваться кем-то небольшим, чтобы получить какую-то историю. 
- Хорошо, еще смотрел, что вы принимаете инициативу в HI-TECH Ukraine Initiative, можете рассказать.
О.: Там рассказывать нечего, нас туда пригласили, мы туда вступили, на этом всё закончилось. Нас пригласили, сказали, что это очень здорово, будем продвигать, лоббировать и всё, я так и не поняла, жива ли эта ассоциация, но галочка их стоит.
- Кстати, вопрос, вы неформально принимаете участие в нашем харьковском клубе, что это дало или не дало? Особенно помню, как Оля помогала в обустройстве стола, было очень приятно.
 О.: Что даёт? В любом случае, моё мнение, впятером и отца бить легче, когда есть какие-то контакты, особенно примерно одного уровня. Это пойдет только на пользу. Мне очень понравилось предложение передавать проекты, что мы даже уже и делаем. Не перегрызать друг другу глотку за проекты, а просто цивильно работать. И плюс, когда в своем варится, оно замкнуто, а так свежая мысль, свежая кровь, даёт какие-то толчки для идей. Всё время информация движется, и я считаю, что это очень важно, особенно в нашей среде. Это очень здорово, что растет, и вырастит до чего-то ещё более интересного.
 - Это реально, да?
О.: Конечно, реально, каждый найдет свою нишу, необязательно со всеми, но это будет хорошее, крепкое сотрудничество. Это будет действительно здорово.
 - Хорошо, вопрос к Дмитрию. Уже будем заканчивать. Как видишь изменение нашей отрасли и как думаешь, куда оно идёт? Как это меняется в плане кадров, проектов, есть какие-то тенденции?
Д.: Тенденции есть самые разные. То, что я вижу, это то, что украинский аутсорс дорожает, дорожают кадры и дорожают проекты, из-за этого становимся менее интересны западным клиентам. Поэтому либо эта тенденция приостановится, мы останемся на том же уровне, либо найдем что-то, где будем более интересны, какой-то новый проект, будем от индусов отличаться уже значительно чем-то. 
О.: Ты некорректно выражаешься, наших азиатских оппонентов.
Д.: Из песни слов не выкинешь. Тем не менее сейчас тенденция такова, что украинские рейты приближаются к западным. Например, при выборе между Украиной и Румынией выборы будут не в пользу Украины, потому что Румыния член Евросоюза, а рейты почти одинаковы. Но я надеюсь, что в нашей отрасли всё будет хорошо, выход будет найден.
- Оль?
О.: Да, пожалуй, есть. Согласна с Димой, мы очень быстро несемся к европейским зарплатам, европейским рейтам. К сожалению, как HR вижу тенденцию, что ребята не хотят строить карьеру долго, хотят очень быстро. Это на качестве очень сказывается, растут рейты, а качество падает. Чтоб убедить клиентов, что это качественно, приходится тратить много усилий, хотя потом они соглашаются, что это очень здорово. Как будет меняться не знаю, если будет какая-то ассоциация с Евросоюзом, нас будут воспринимать полегче. Я на это надеюсь. От нас зависит, как нас будут воспринимать. Если будем делать хорошо, качественно, с нами будут работать. Какая-то часть лежит на нас и многие понимают это и работают в этом ключе. Мне кажется, некоторые технологии будут отмирать, что-то появляться и развиваться. Непонятно, куда мы будем развиваться, внешняя среда слишком изменчива.
- Оля, вопрос кадров, я так понимаю, у вас поставлен поток конвертации студентов, джуниоров и мидлов, расскажи про это.
 О.: Да, мы работаем с джуниорами. Но каждый понимает термины по-своему. В моем понимании, это человек, который может работать. Когда человек приходит ко мне и говорит, что он джуниор, то ещё не джуниор на самом деле, а никто, хотят быть программистами. Да, мы работаем с университетами, на ярмарках вакансий с самого начала участвовали, берем людей без опыта. Если человек придет и скажет, что коммерческого опыта нет, мы ему не откажем. Но обязательно техническая проверка будет. Мы проводим собеседование, тестовое задание, проводим испытательный срок. Иногда приходят ребята, которые с самого начала ничего не хотят делать.
- И хотят 1,5-2,5, да?
О.: Может, и меньше, но чтоб ничего не делать. Их меньше, но бывают. Единственное, что не понимаю, сейчас приходят ребята со второго курса, у меня ужас просто в глазах, что они собираются делать. Я против таких вещей. Была как-то на встрече с деканом из университета им. Каразина, там ребята были из компании другой, они сказали, что берут людей с третьего курса. А мы берем максиму с четвертого, потому что либо он учится, либо работает. Не хочу портить человеку учебу. Я понимаю, что айтишникам хочется быстрых денег, но я понимаю, что мы влияем на студентов. Мы часть социума, надо понимать свою ответственность. Если человек даже умный на втором курсе, я скажу ему, либо ты переводишься на заочку, либо работать мы не будем, потому что учиться ты не будешь. 
- Если пьянка мешает учебе, нафиг такая учеба?
О.: Совершенно верно. Я и своему HR доносила, она очень хорошо понимает, что есть социальная ответственность.
- Хорошо. Ребят, наверное, последний вопрос к вам, что хотите добавить слушателям, какие-то пожелание тем компаниям, которые стартуют? Давай, Оля, ты первая.
О.: Удачи и давайте жить дружно.        
Д.: Тем, кто начинает свои компании, желаю не бояться, четко видеть цели, хорошо понимать, что вы делаете и не опускать руки при первой сложности. У вас всё получится.
- Хорошо, тогда спасибо Оле и Диме за очень интересное интервью. Я думаю, если ребята не против, вас будут находить в Linkedin, задавать вам вопросы.
О.: С удовольствием, поговорить я никогда не отказывалась. Будем рады помочь.
- Хорошо, до свидания!
О.: Счастливо!
Д.: Пока!

В гостях руководство компании Qualium Systems – Дмитрий Стеценко, технический директор, и Ольга Кривченко, исполнительный директор.

•    история создания и развития Qualium Systems
•    преимущества и недостатки работы в партнерстве
•    распределение ролей на примере отделов  Qualium Systems
•       что далает HR-специалиста и рекрутера
•       какими хотят видеть своих сотрудников руководители компании


- Приветствую! Сегодня мы находимся в гостях с компанией Qualium Systems. Меня очень уютно встретили Дмитрий с Ольгой, ждем приветственное слово от ребят.
 Оля: Добрый день. Я очень рада, что Паше было уютно
 Дмитрий: Добрый вечер, постараемся рассказать что-то интересное.
 - У каждого свой часовой пояс. Немножко предисловия, мы знакомы по харьковскому клубу. Очень интересные факты я собрал про эту компанию. Сегодня будем обсуждать, будет интересно и тем, у кого есть уже свои компании, и тем, кто будет создавать. Наверное, начнем с поиска скелетов в шкафу и обсуждения вашей биографии. Всё это начинается с изучения Linkedinа, который я, естественно, просмотрел. И я заметил, что ваши карьерные пути где-то совпадают и потом одновременно заканчиваются.
 О.: Что значит заканчиваются?
 - Заканчиваются в качестве наемных сотрудников. В новой роли и новом статусе. Расскажите, как это начиналось, как оказались вместе в одной лодке.
 О.: Совершенно верно. У нас пути сошлись. В моем случае, я в IT-среде достаточно долго. Начинала свой путь со службы поддержки интернет-провайдинговой компании уже как начальник IT-отдела. К сожалению, не очень хорошо закончилось. Дальше работала в компании Alarsoft, куда меня пригласили как SEO-специалиста, как это ни странно. С SEO у меня не сложилось. Сначала всё пошло хорошо, но потом обнаружила, что работаю там как HR-менеджер, потом как администратор, а потом даже как директор. Даже не знаю, как это получилось. Тогда познакомилась с Дмитрием, который был одним из ведущих девелоперов на проекте и проектным менеджером. Довольно интересный длительный проект, хотя на самом деле пересекались там мало. Команда Димы работала в другом офисе, и мы встречались только на каких-то праздниках, днях рождения. Мы с ним познакомились, когда ребят угощала конфетами в свой день рождения. Карьерный рост пошел из исполнителей в менеджмент, сначала просто менеджмент, а потом топ-менеджмент.
 - У тебя менеджмент пошел в рамках SEO, оптимизации?  
 О.: Нет. Сеошником я проработала недолго. Вела пару проектов, один из них был успешным, второй не очень. И дальше я работала как администратор. Занималась обеспечением бизнеса, набором персонала, всякими текущими административными делами. Так как аутсофт у девелопмент-компании был небольшой в то время, администраторы совмещали много вещей.
 - Как всегда, в небольших компаниях всё совмещается.
 О.: Совершенно верно. То, что действительно получалось, было связано с коммуникациями. Таким образом, перешла именно в руководство, в топ-менеджмент.
 - А Дмитрий, расскажи свой путь?
 Д.: В общем, мой путь начался в компнии Alarsoft. Программистом сначала, потом стал тим-лидом на проекте. Дальше этот проект закончился и возглавил отдел Software Department, фактически был ответственен за техническую часть компании. Не могу сказать, что это была огромная зона ответственности, там компания была до 20 человек.
 - Сколько тебе лет было?
 Д.: Мне было тогда 23 года.
 - И сразу сеньор?
 Д.: В компании из 18 человек.
 - Так ты реально сеньор в 23 года или нет?
 Д.: Может, я и не был сеньором, но программировал неплохо. А в остальном, наверное, умел решать какие-то конфликтные моменты и уговаривать клиентов в сложных ситуациях.
 - То есть работал не только технически?
 Д.: Да, на самом деле было очень много работы проектного менеджера, подстраховки топ-менеджеров в тяжелых ситуациях. В принципе, у меня было поровну и организационной и технической работы, так получилось.
 - Хорошо. Я так понял, вы потом перешли вместе в ещё одну компанию? Одновременно перешли?
 Д.: Практически одновременно. Потому что у компании Alarsoft тогда сменилось руководство и поэтому мы ушли.
 - А почему вместе ушли? Подружились к тому времени?
 Д.: Да. Мы уже к тому времени общались, вместе работали, потому, что Оля занималась административным управлением, а я техническим, поэтому взаимодействовали много.
- Статус не позволяет. Дмитрий, к тебе вопрос, расскажи со своей стороны, как произошло? Вы ж партнеры?
 Д.: Совершенно верно.
 - Для тебя и для Оли это другая степень ответственности, что тебя к этому вело? Какие у тебя были сомнения?
 Д.: На самом деле я не задумывался о том, куда пойду, но в Acceptic разошлись взгляды в определенный момент с руководством. Банальная ситуация - различались видения, поэтому лучшим путем было как-то разойтись и думать, чем заняться. Но к моменту расхода понял, что хотел бы заняться чем-то своим. Немножко надоело организовывать чье-то видение. Таким образом, организовали с Ольгой Qualium Systems
 -  А заказчиков где брали? Какие-то старые конекшены?
 Д.: Во-первых, отработали старые конекшены. Связи не обрываются, а также занялись активно продажами, потому что продажи - это вопрос выживания, это вопрос, насколько быстро начнем расти и насколько быстро компания станет прибыльной и начнет развиваться.
 - А такой вопрос. Вы были ключевыми менеджерами или кто-то работал с вами? Когда вы создали свою компанию, было ли что-то принципиально новое или уже всё опробовали и научились?
 О.: Конечно, нового было очень много. С моей стороны, например, что я понимала, решения, которые принимаю, исключительно мои, свалить на шефа ни в коем случае нельзя. Но обратная сторона, что не нужно никого убеждать, это правильно, а это не правильно. Если правильно, могу это делать. Конечно, предыдущая работа дала очень много опыта, но хочу сказать, что серьезный опыт наработала до этого. И очень много опыта наработала уже здесь. Просчитывать риски научилась здесь сама. На какой ключевой позиции ты бы не стоял, все равно у тебя есть владелец, шеф, и ты думаешь, что еще кто-то есть. А здесь всё: я ошибусь - клиент будет недоволен, я ошибусь - не выдадут зарплату, я ошибусь - будет плохая репутация. Это, конечно, очень здорово организовывает. Вполне возможно, будучи ключевой фигурой корпорации, будет тоже самое. Но здесь аутсорсинг маленький и всё нарабатывается очень быстро.
 - Хорошо, ребята. Какие можете выделить недостатки работы в партнерстве? Я знаю компании, где работает только один руководитель. Я, например, хоть советуюсь со своими топ-менеджерами, но последнее слово за мной. Есть преимущество, что не нужно спорить. Какие преимущества работы в партнерстве?
 Д.: Партнерство - это в основном преимущество, если хорошо подобраны партнеры. Потому, что в первую очередь, это наличие альтернативного мнения. Когда человек один, он может заблуждаться самым нелепым способом, потому что некому посмотреть на эту ошибку.
 - А можешь привести примеры за последние года два?
 Д.: Пример вспомнить не могу, это происходит довольно часто. На самом деле, все большие проблемы накапливаются из мелочей, когда они накапливаются, всё становится плохо. Поэтому поправлять нужно достаточно часто и в достаточно мелких вопросах, которые на самом деле достаточно значительные.
 - Обговаривали вы заранее роли? Зоны ответственности? И как сейчас они в вашей компании распределены?
 О.: Обговаривать было нечего. Было понятно, кто чем будет заниматься. Было понятно, что я буду заниматься административной частью, даже не смотря на то, что у меня достаточно хороший технический background, но было понятно, что проектным менеджером быть не смогу. Могу быть проектным менеджером проектов только административного плана. И было понятно, что Дима не сможет  заниматься ни административной частью, ни коммуникациями. Во-первых, как бывший программист, делает это хуже. Во-вторых, опыта болтовни гораздо больше, опыта общения с людьми. Как HR в прошлом очень много общалась. И ничего глобального не изменилось, эти роли обросли чем-то дополнительным.
 - А продажи, вот у вас есть отдел сейлз, с клиентами ты тоже общаешься?
 О.: Самое интересное, что мне никогда не хотелось общаться с клиентами, но в этом году так получилось, что с клиентами общаюсь я, но стараюсь общаться в вопросах некого сотрудничества. Сейчас у меня уже больше времени, есть отдел HR, который с меня снял большую нагрузку. Спасибо девочкам.
 - Можешь передать привет, если они тебя слышат.
 О.: В основном человек отдела продаж занимается продажами и обучением сейлз-менеджмента. Дима, кроме технического и руководства, занимается ещё маркетингом. Отдел маркетинга - это часть отдела сейлза, и Дмитрий тоже этим занимается.
 - Дмитрий он CTO? CTO - это и какие-то архитектурные решения или нет? CTO и маркетинг это ж разные вещи.
 Д.: Будем считать, что маркетинг - это хобби.  
 - За архитектурную часть ты тоже отвечаешь, да?
 Д.: Да, но с другой стороны сейчас уже достаточно людей высокого уровня, на решения которых могу положиться. То есть где-то я участвую, но зачастую на их решение могу положиться.
 - Хорошо, Дмитрий, к тебе вопрос, расскажи про отдел маркетинга? Как возникла идея создания, как нашли людей и что он сейчас делает? В принципе, маркетинг непонятный зверь для IT-компании.
 Д.: Маркетинг - это как минимум поддержка отдела продаж. Они пользуются какими-то презентационными материалами, портфолио, корпоративным сайтом. Пользуются каталогом, это минимальная активность, которая позволяет компании себя представить и презентовать. На самом деле эта минимальная активность отнимает очень много времени и сил, но за ней уже идет всяческое ведение социальных профайлов, поисковая оптимизация, контент-менеджмент и т.д.
 - Сколько у вас человек в отделе?
 О.: Полтора: Дима и маркетолог. Маркетолог у нас делимый ресурс, он у нас еще работает на внутренний рынок.
 - Внутренний маркетинг?
 О.: Да. Мы им очень активно не занимаемся. Участвуем в ярмарках, хотим как спонсоры поучаствовать в программерских олимпиадах.
 - Оля, расскажи про отдел сейлз, как давно вы его открыли, как искали людей и что он сейчас делает?
 О.: В принципе, сейлз отдел у нас был с самого-самого начала. Мы понимали, что без хорошей сейлз-поодержки мы не выдержим. Поэтому сейлзы были у нас с самого начала, сейчас это уже чифы, которые занимаются обучением. Сейчас наш отдел сейлз-менеджмента - это четыре человека. Набирали мы сложно, очень сложно, потому что у нас было некое представление, что из себя представляют сейлз-менеджеры. Подобрать ряд похожих людей, было сложно, был ряд требований (коммуникативные, технические, опыт продаж, понимание и разговорный английский язык), казалось бы не так много, но совпадает далеко не всегда.
 - Расскажи, как одновременно может быть технический уровень и опыт продаж, это программист, который продает?
 О.: Почему обязательно программист? Это может быть сейлз, который продавал готовые решения, например. Человек, который работал, с 1С, или продавал продукты какие-то. Понимание того, что он продает.
 - Сколько у вас человек в отделе?
 О.: Четыре.
 - И что они делают?
 О.: Ежедневно работаем по тендерным площадкам. И какую-то часть времени занимает переписка с клиентами, обработка запросов. Мы прекрасно понимаем, если из 10 запросов один отработает, это очень хорошо.
 - А какую систему используете?
 О.: Внутренняя СРМ, которая просто позволяет отслеживать, чтобы никто не перехлестывался.
 - В гугл-док сделали?
 О.: Самопис. Очень легенькое. Просто, чтобы ребята не путались в куче доков, гугл-доков.
 Д.: Хотя сейчас уже задумываемся о переходе на более зрелый продукт. Мы занимаемся подбором такого продукта.
 - Хорошо, Оля, такой вопрос, получается, у тебя не было IT-backgroundа, программирования?
 О.: профессионально нет.
 - Делала HomeWork  на PHP?
 О.: Нет, почему же..где-то в интернете валяется мною сверстанная страница. Именно программерского backgroundа у меня нет, только IT-background, я работала в службе поддержки, умею растягивать сети.
 - Насколько это может понадобиться на должности SEO?
 О.: Слава Богу, что не так часто.
 - Слышно, что IT растет как на дрожжах, и многие начинающие переживают, что не были программистами, но твой кейс подтверждает, что это возможно. Как ты думаешь, благодаря чему ты можешь работать? И такой, может, неприличный вопрос, если бы ты не встретилась с Дмитрием, возможно ли одному вести компанию без IT-backgroundа?
 О.: Сложный вопрос. Не пробовала. Скорее всего я бы искала в партнеры человека технически грамотного, либо работала бы в той сфере IT, которую знаю, в чем разбираюсь. На данный момент всё просто, потому что техническая помощь у меня всегда есть. Я не знаю, насколько это бы получилось у одного человека, пришлось бы очень быстро искать кого-то, кто смог бы помочь, потому что первые проекты всегда ведет чиф. Я бы одна не смогла, даже найти людей. Сейчас могу вести собеседования людей с техническими моментами и прочим. Тогда, наверное, нет.
 - А ещё у вас есть HR-department?  
 О.: Да, HR-department состоит из 1,5 человек. Из половины меня и девушки.
 - А сколько у вас всего сотрудников?
 О.: 50. Плюс, минус, потому что кого-то уволили, кого-то набрали.
 - Меня интересует вопрос, для небольших компаний, хоть 50 человек - это уже солидная цифра, что этот человек постоянно делает?
 О.: На самом деле этот вопрос довольно часто задают, могу начать сейчас разглагольствовать, вы меня по рукам бейте. HR и рекрутер - это две большие разницы.
 - А рекрутер у вас есть?
 О.: Сейчас это один человек. Я не вижу смысла делить на двоих. Рекрутер - это человек, который ищет людей и приводит на собеседование. У HR есть много вещей кроме этого. Рекрутинг занимает у неё часть дня, если открыто много горячих позиций. В принципе, она делает кучу вещей, помогает освоиться новичкам, она ведет карьерные листы сотрудников, помогает им развиваться, чтобы изучали английский язык, посещали какие-то мероприятия айтишные, ведет корпоративный блог, занимается организацией вечеринок. У нас есть тематические завтраки по четвергам. Раньше это был просто кофе с булочками. А сейчас, если приходит новый сотрудник, он его может провести. Например, последний раз пришел сотрудник, который три года жил в Германии, он рассказывал, как завтракают в Германии.
 - Да, я читал об этом в блоге. Вы назначаете какое-то время?
 О.: Да, но никого не заставляю, по собственному желанию. Я заставляю только работать и ходить на английский. Это я очень сильно заставляю, ругаюсь всячески, а все остальное нет, но приходят с удовольствием, потому что это вкусно и интересно.
 - Вы что-то готовите?
 О.: Да, мы делаем. Или кто-то из ребят, или покупаем что-то. Каждый раз людей всё больше и больше, последний раз была забита вся кухня и не все даже сесть смогли. Поэтому у HRа работы много, он делает так, чтобы всем было комфортно работать, чтобы запросы удовлетворялись, помогалось им и что-то интересное придумывалось. Рекрутер - это немножко другое, он не будет целый день работать. Это разные вещи и у нас не рекрутер, у нас HR-менеджер.
 - Оля, я смотрел по зонам твоей ответственности в компании: General strategy, Contract negotiations, Team building and social policy, Budget analysis..касательно Team building and social policy что здесь имеется в виду?
 О.: Имеется в виду следующее, что в соответствии с существующими правилами, директивами, всё это продумывала. Плюс всё, что относится к связям с общественностью, тоже вначале занималась я, придумывала, как мы работаем, всё это придумывала.
 - Вопрос  обоим, насчет владельца компании и стратегии. Есть две мысли на этот счет, одни говорят, что нужно жить сегодня и работать хорошо, а другие прописывают стратегию на 20 лет вперед, стоит ли уделять время стратегическому планированию или мы портим бумагу и воздух?
 Д.: Я считаю, что однозначно стоит. Может, не на 20 лет, но какой-то период. Нехорошо делать неправильные вещи, которые приведут к неправильным результатам.
 - У вас есть стратегия хотя бы на 5 лет вперед?
 О.: На 5 лет многовато, пишем обычно на год. Сначала предлагала написать более серьезную, но потом подумала, что рынок IT очень быстро меняется, наша стратегия скорее всего будет видоизменяться и мы поставили некую цель и некий стек того, что мы должны сделать.
 - А какая у вас сейчас цель?
 О.: Целей у нас несколько, первая направлена на общую работу компании. А вторая направлена на то, что внутри. Мне, конечно, рассказать проще о том, что внутри.
 - Что внутри?
 О.: То, как мы будем работать с людьми, как будем развиваться. Я не вижу, что мы будем большой компанией, не очень бы этого хотела. Хотела бы, чтобы специалисты действительно могли развернуться, показать свой потенциал, брать проекты, которые помогут развиваться. Плюс мы берем джуниоров, мы их учим.Я хочу выращивать хороших специалистов, которым будет комфортно работать.   
 - А почему не хочется вырасти до 500 человек? До 1000? Затмить кого-то?
 О.: Я не вижу цели кого-то затмевать, во-первых. Эта цель совершенно не продуктивная, потому что все равно до Microsofta мы не дотянем.
 - А есть желание стать продуктовой компанией?
 О.: Может быть. Будем смотреть на развитие рынка, сейчас есть у нас задумки некоторых продуктов. Будем пробовать. Я хочу, чтобы компания была очень мощная, с хорошим техническим backgroundом. Сейчас, к сожалению...
 - Не очень вас устраивают специалисты?
 О.: Нет. Специалисты нас устраивают, просто смотрю, как ребята общаются с клиентами, клиенты украинцев начинают хуже воспринимать, к сожалению. Не знаю, почему так произошло, но хочется доказать, что украинские девелоперы очень хорошие. Поднять рейтинг украинцев, хотя бы в нашем лице, чтобы было, что украинцы - это круто.
 - Бренд, да?
 О.: Да. Недавно общалась с нашими клиентами австрийскими, там парень наш сидит в командировке, и он говорит: "Ты знаешь, им так всё понравилось, что теперь будут девелоперов только из Украины брать".
 - У вас написано, что вы немецко-украинская компания, проясните этот вопрос.
 О.: Совершенно верно, проясняю. Начинали мы как украинская компания, потом у нас был клиент в Германии, мы очень неплохо им сделали проект инновационный, и они сказали, давайте работать вместе. И в результате они сказали, давайте будем работать как ваши представители.
 - То есть они вас не покупали?
 О.: Нет, они нас не покупали, мы не продались немцам ни в коем случае. Чисто отечественный продукт, такой просто именно сейлз-отдельчик в Германии. Я не могу пока сказать, что полностью довольна, как оно работает, но с другой стороны мы пока много сил в это не вкладывали.
 - Хорошо, Дима, расскажи свой взгляд на рост компании, когда вы пришли, сколько было человек?
 О.: 8-9.
 Д.: Я б сказал 9.
 - Расскажи, как вы выросли до 50 и какие у вас болезни роста были?
 Д.: Болезни роста, как и у многих были, мы не вовремя делегировали полномочия, не вовремя нанимали среднее звено менеджмента. То есть в определенный момент заметил, что занимаюсь проектным менеджментом невменяемого числа проектов. Дальше шел срочный набор проектных менеджеров, их обучение, коучинг, дотягивание их до уровня.
 - А вы брали прожект-менеджеров с каким-то опытом?
 Д.: По-разному. У кого-то был опыт, кто-то был просто с хорошими данными.   
 - Хорошие данные - это 90-60-90?
 Д.: Нет, это хороший технический background: человек понимает IT и есть качества, чтобы быть проектным менеджером. Уровень коммуникации, организованность, лидерские качества.
 - Как вы определяли лидерские качества на интервью?
 Д.: Мы это определяли на тестирование, на интервью можно только догадываться.
 - А как вы росли? Было просто больше проектов или за счет чего?
 Д.: Сами проекты больше, которые требовали больше людей и мы росли. На мой взгляд, расти с большим количеством небольших проектов, не имея хорошо поставленного конвейера, на мой взгляд, это плохо закончится.
 - Хорошо, еще такой вопрос. Наверное, сначала к Диме, касательно роста компании, сталкиваешься с тем, что когда нанимаешь сотрудников, кроме прожект-менеджеров. Я вот, например, не люблю вести проекты, Оле тоже не очень это дело нравится...
 О.: Совсем.
 - К прожект-менеджерам у меня нет таких вопросов, их нашел, но остальных, по сейлз, маркетингу, HR, особенно по сейлз. Всё равно, владелец компании будет это лучше делать, он знает ситуацию и будет некий запал. Я замечал по своим сотрудникам, что сначала есть какой-то запал, а потом всё сходит на нет, нету инициативности и креативности. Сталкивались ли вы с этим у своих сотрудников, как боролись?
 Д.: Я скажу, что с сейлзами этот вопрос стоит довольно остро, и сейлзов, потерявших запал, нам не удавалось зажечь никогда. Нам приходилось просто расставаться, сейлз работающий без инициативности, без желания, конечно же, не может достичь результатов, потому что продажи - это усилия на грани. Зачастую нужно выложиться, хорошо постараться. Это очень важно. Если программировать можно рутинно, просто хорошо писать код, без вдохновения, то продавать кое-как не получается.
 - А маркетинг как?
 Д.: Маркетинг тоже должен быть человеку интересен, хоть может это не усилия на грани, как у сейлз-менеджеров, но тем не менее это должна быть хорошая, качественная работа. Там тоже много рутины. Наступают моменты, когда просто нужно делать рутинную работу.  
 - То есть, грубо говоря, нужно находить правильных людей? И если человек сдулся, нужно не пытаться вылечить сдохшую лошадь?
 О.: Совершенно верно. Тем более, это никогда не приводит к хорошему результату. Если человеку не интересно, то интереснее уже не станет. Я стараюсь в этом случае с человеком поговорить, выяснить, может, у человека что-то случилось на данный момент. А если понимаю, что ему не интересно, стараемся расставаться, потому что ему это противно и нам бессмысленно. Сейлзов так меняли, маркетолог как пришла одна, так и работает, по-моему, ей до сих пор интересно.
 - У вас была такая ситуация, когда заказчики пытались переманить разработчиков к себе? Или вы держите расстояние через прожект-менеджера?
 О.: Работаем мы и так, и так. В принципе, нет, хотя попытки были запустить щупальцы, но ребята нам отдавали, смотрите, что мне написали. Они говорят, что вот какое дело, нам оно совершенно не нужно, хотя мы сталкивались, что уволенные нами сотрудники работают с клиентами, с которыми мы уже прекратили работать, такое было.
 - Хорошо, хочу затронуть тему вашего сайта. Недавно спрашивал у одного маркетолога, Алены Паренченко, может знаете?
 О.: Знаю.
 - Просил посоветовать какие-нибудь хорошие сайты и она первым сайтом назвала ваш.
 О.: Серьезно? Ой, как приятно.
 - Я был удивлен, что он сделан на вордпрессе, это незаметно, пока не откроешь исходники. Расскажите про историю создания этого сайта.
 Д.: Это Димино детище, пусть рассказывает, он над ним пот и слезы лил.
 Д.: У нас до этого был сайт, очень информативный, но с очень устаревшим дизайном. Мы его делали своими силами, как и новый. Но мы поняли, что он отстал лет на 5-6, тем более несколько лояльных клиентов нам по-дружески намекнуло, что ваш сайт классный, но никуда не годится. И мы занялись работой над новым сайтом. Сказать, что это было быстро и легко, будет неправда. Это было долго, слез было много, криков было много. Месяцев как бы не 10. Но, во-первых, это был дизайном с количеством ревизий, контентом.
 О.: Он оторвался на дизайнере, по полной придирался.
 Д.: Во-первых, очень много контента было написано, вычитка. Потом это нужно было сбилдить на каком-то движке. Мы выбрали вордпресс. Это было самое вменяемое решение, но тем не менее было много частей, на которые нужно было привлекать программиста достаточно надолго. В итоге мы его выпустили где-то в начале этого года.
 - В итоге сколько месяцев ушло все-таки?
 Д.: Месяцев 10, почти год на него ушел. Если бы я более организовано подошел к вопросу, это было бы быстрее, честно говоря, много отвлекался и не всегда держал под контролем.
 - Я переписывал свой сайт и столкнулся с тем, что это достаточно не комфортно писать, хочется сделать классно или никак.   
 Д.: Совершенно верно.
 - Хорошо, вопрос такой. Есть предположение, почему у вас два сайта, один на внутренний рынок, другой - на внешний, это потому что вы не стали переделывать комы на русский язык?
 О.: Их было всегда два. Кстати, второй тоже планировала переделать. Теперь это моя головная боль будет, не хотелось мешать мухи и котлеты. Сайт для клиентов и соискателей - там ничего практически нет. Опять же мы сделали ссылку, можно посмотреть на проекты, которые мы делали, в новой версии хотим портфолио добавить, чтобы поняли, что мы делаем. На сайте ком.юа предоставлена информация для соискателей, как, что, отправить, посмотреть. Клиентам, как показала практика, абсолютно не интересно, плюс делать его на английском для внутреннего рынка, зачем? Выпендреж какой-то.
 - Я поверхностно разбираюсь в SEO, прочитал одну книжку всего, не смутило тебя в рамках оптимизации?
 О.: Я б ком.юа не оптимизировала вообще, хотя до того, как занималась оптимизацией, он com.ua вылетал выше в поиске, чем .com. Он сам себя раскручивает, на него идет много ссылок с портала, со статей, поэтому я не вижу смысла, никто не будет искать по запросу "php работа в Харькове". Я в это не верю, все пойдут на раскрученные уже джоб-ресурсы. Их очень много. Поэтому смысл заниматься раскруткой, когда там ищут? Не вижу смысла.
 - Ты говорила про какие-то статьи, расскажи о них.
 О.: Очень просто, когда были какие-то новости. В блог писала. Основные джоб-ресурсы позволяют давать эту информацию, это вполне достаточно.   
 - У вас в блоге читал, что выступили на CeBIT в Ганновере?
 О.: Выступали.
 - Стенд был?
 О.: Да особо и не стенд, просто наш сейлз-менеджер туда ездил, коллеги из Германии посетили его. Какой стенд может быть у аутсорсинга?
 - Я просто был в прошлом году, там были IT-выставки.
 О.: Я знаю. Да, он его честно посетил, с кем-то общался.
 - Но выхлоп какой-то был?
 Д.: Насколько я слышал, раньше стоять на CeBIT с выставкой было здорово. Сейчас это даже хуже, чем бегать с визитками. Потому что CeBIT стал открытым мероприятием, куда ходят все, кто угодно. Там красиво, интересно, большой зал. На самом деле там стало очень сложно наладить деловые связи, не уверен, что мы туда еще поедем.
 - Ещё видел у вас в рамках оптимизации, на SlideShare выставляли презентацию, она что-то дает?
 О.: На самом деле, клиентам довольно просто что-то показать от туда. Ссылку сразу, потому что здоровая презентация, может не пойти, нечем открыть или ещё что-нибудь, удобно. Не знаю, дало ли это какие-то результаты. Мы клиентам показывали, когда уже был с ними какой-то коннект. Видимо, как-то помогает.
 - Презентация тоже больно рождалась?
 Д.: Легче.
 О.: Первые, в самом начале, конечно, тяжело было, а потом нормально.
 - Еще смотрю, у вас достаточно прокачаны elance и oDesk, это основные источники?
 Д.: Мы там активно занимаемся.
 - На ваш взгляд, есть ли какое-то отличие принципиальное по типу заказчика?
 Д.: В принципе, заказчики приходят и с elance, и с oDesk, но elance немножко посолиднее. Он является лидером на тендерных площадках, там часто ищут компании. Если на oDesk ищут и индивидуальных исполнителей, то на elance - это те, кто ищут компании. Соответственно, там больше бюджеты и интереснее проекты.   
 - А может какие-то рекомендации, как искать клиентов? Искать?
 Д.: Совершенно верно. Ищите и найдете. Не ленитесь заполнять профайл, хорошо его заполнить.
 О.: Не бояться у клиентов референсы просить.
 Д.: совершенно верно, выложить референсы. И, наверное, понимать, что очень крупные проекты взять не получится. Поначалу придется довольствоваться кем-то небольшим, чтобы получить какую-то историю.  
 - Хорошо, еще смотрел, что вы принимаете инициативу в HI-TECH Ukraine Initiative, можете рассказать.
 О.: Там рассказывать нечего, нас туда пригласили, мы туда вступили, на этом всё закончилось. Нас пригласили, сказали, что это очень здорово, будем продвигать, лоббировать и всё, я так и не поняла, жива ли эта ассоциация, но галочка их стоит.
 - Кстати, вопрос, вы неформально принимаете участие в нашем харьковском клубе, что это дало или не дало? Особенно помню, как Оля помогала в обустройстве стола, было очень приятно.
 О.: Что даёт? В любом случае, моё мнение, впятером и отца бить легче, когда есть какие-то контакты, особенно примерно одного уровня. Это пойдет только на пользу. Мне очень понравилось предложение передавать проекты, что мы даже уже и делаем. Не перегрызать друг другу глотку за проекты, а просто цивильно работать. И плюс, когда в своем варится, оно замкнуто, а так свежая мысль, свежая кровь, даёт какие-то толчки для идей. Всё время информация движется, и я считаю, что это очень важно, особенно в нашей среде. Это очень здорово, что растет, и вырастит до чего-то ещё более интересного.
 - Это реально, да?
 О.: Конечно, реально, каждый найдет свою нишу, необязательно со всеми, но это будет хорошее, крепкое сотрудничество. Это будет действительно здорово.
 - Хорошо, вопрос к Дмитрию. Уже будем заканчивать. Как видишь изменение нашей отрасли и как думаешь, куда оно идёт? Как это меняется в плане кадров, проектов, есть какие-то тенденции?
 Д.: Тенденции есть самые разные. То, что я вижу, это то, что украинский аутсорс дорожает, дорожают кадры и дорожают проекты, из-за этого становимся менее интересны западным клиентам. Поэтому либо эта тенденция приостановится, мы останемся на том же уровне, либо найдем что-то, где будем более интересны, какой-то новый проект, будем от индусов отличаться уже значительно чем-то.  
 О.: Ты некорректно выражаешься, наших азиатских оппонентов.
 Д.: Из песни слов не выкинешь. Тем не менее сейчас тенденция такова, что украинские рейты приближаются к западным. Например, при выборе между Украиной и Румынией выборы будут не в пользу Украины, потому что Румыния член Евросоюза, а рейты почти одинаковы. Но я надеюсь, что в нашей отрасли всё будет хорошо, выход будет найден.
  - Оль?
 О.: Да, пожалуй, есть. Согласна с Димой, мы очень быстро несемся к европейским зарплатам, европейским рейтам. К сожалению, как HR вижу тенденцию, что ребята не хотят строить карьеру долго, хотят очень быстро. Это на качестве очень сказывается, растут рейты, а качество падает. Чтоб убедить клиентов, что это качественно, приходится тратить много усилий, хотя потом они соглашаются, что это очень здорово. Как будет меняться не знаю, если будет какая-то ассоциация с Евросоюзом, нас будут воспринимать полегче. Я на это надеюсь. От нас зависит, как нас будут воспринимать. Если будем делать хорошо, качественно, с нами будут работать. Какая-то часть лежит на нас и многие понимают это и работают в этом ключе. Мне кажется, некоторые технологии будут отмирать, что-то появляться и развиваться. Непонятно, куда мы будем развиваться, внешняя среда слишком изменчива.
 - Оля, вопрос кадров, я так понимаю, у вас поставлен поток конвертации студентов, джуниоров и мидлов, расскажи про это.
 О.: Да, мы работаем с джуниорами. Но каждый понимает термины по-своему. В моем понимании, это человек, который может работать. Когда человек приходит ко мне и говорит, что он джуниор, то ещё не джуниор на самом деле, а никто, хотят быть программистами. Да, мы работаем с университетами, на ярмарках вакансий с самого начала участвовали, берем людей без опыта. Если человек придет и скажет, что коммерческого опыта нет, мы ему не откажем. Но обязательно техническая проверка будет. Мы проводим собеседование, тестовое задание, проводим испытательный срок. Иногда приходят ребята, которые с самого начала ничего не хотят делать.
 - И хотят 1,5-2,5, да?
 О.: Может, и меньше, но чтоб ничего не делать. Их меньше, но бывают. Единственное, что не понимаю, сейчас приходят ребята со второго курса, у меня ужас просто в глазах, что они собираются делать. Я против таких вещей. Была как-то на встрече с деканом из университета им. Каразина, там ребята были из компании другой, они сказали, что берут людей с третьего курса. А мы берем максиму с четвертого, потому что либо он учится, либо работает. Не хочу портить человеку учебу. Я понимаю, что айтишникам хочется быстрых денег, но я понимаю, что мы влияем на студентов. Мы часть социума, надо понимать свою ответственность. Если человек даже умный на втором курсе, я скажу ему, либо ты переводишься на заочку, либо работать мы не будем, потому что учиться ты не будешь.  
 - Если пьянка мешает учебе, нафиг такая учеба?
 О.: Совершенно верно. Я и своему HR доносила, она очень хорошо понимает, что есть социальная ответственность.
 - Хорошо. Ребят, наверное, последний вопрос к вам, что хотите добавить слушателям, какие-то пожелание тем компаниям, которые стартуют? Давай, Оля, ты первая.
 О.: Удачи и давайте жить дружно.         
 Д.: Тем, кто начинает свои компании, желаю не бояться, четко видеть цели, хорошо понимать, что вы делаете и не опускать руки при первой сложности. У вас всё получится.
 - Хорошо, тогда спасибо Оле и Диме за очень интересное интервью. Я думаю, если ребята не против, вас будут находить в Linkedin, задавать вам вопросы.
 О.: С удовольствием, поговорить я никогда не отказывалась. Будем рады помочь.
 - Хорошо, до свидания!
 О.: Счастливо!
 Д.: Пока!

Создано 05.11.2013
ПОНРАВИЛОСЬ ПРОЧИТАННОЕ? ПОЛУЧИТЕ КНИГУ-РУКОВОДСТВО ПО СОЗДАНИЮ IT АУТСОРСИНГ КОМПАНИИ НА ПОЧТУ!
Как найти первых сотрудников и заказчиков? С чего начать? В книге описаны основные шаги и принципы, которые помогли мне создать свою компанию.
Комментариев: 3

Комментарии   

 
Павел
#3 Павел 08.11.2013 14:09
Цитирую Александр:
Здравствуйте, Павел.
Спасибо за подкаст!

Похоже у этого выпуска тех. проблема со стерео. Во вступлении только правый канал и щелчки в левом, в самом интервью наоборот.

Спасибо, поправил :)
Цитировать
 
 
Алексей
#2 Алексей 07.11.2013 23:05
Чтобы хоть чему-то научиться в ИТ, нужно решать реальные задачи. Реальные задачи - только на реальных проектах.

Как минимум, в университете нет задач организовывать разработку через контролллер версий, багтрекер, тестирование, wiki-проекта и инструмент формирования, раздачи и контроля выполнения задач. Мне немного повезло: было пару задач-проектов (курсовых), требующих работы команды из 2-3 человек.

Сейчас в ИТ очень много прикладных задач, которые вообще не требуют знаний, как создавать технологии, например, или какие-то базовые инструменты, типа boost, MapReduce или Cassandra. В прикладных задачах, т.е. выполняемых с помощью уже готовых библиотек или инструментов разработки требуется куда более высокое владение аналитическими средствами. Т.е. средствами практически полного цикла разработки CASE-средствами , типа Sybase PowerDesigner, где и управление требованиям, и UML-модели самых разных уровней, и всё это в код потом собирается. И самое важное - чтобы ими владела вся команда, потому как только хотя бы один буксует, вся команда буксует. А без командного применения эти средства работают довольно неэффективно.

Вот таких задач в университете нет вообще - не тот масштаб, не те проблемы. И там студентов практически не ставят в уловия командного взаимодействия. Поэтому категоричное Олино "потому что учиться ты не будешь" - это не так. Студент просто найдёт того работодателя, который даст ему подходящую задачу на подходящие время выполнения, если, конечно цель - развиваться в ИТ.

На личном опыте убедился, что уровень технических навыков и знаний, требующийся моим бывшим работодателям был существенного ниже натренированног о мною самостоятельно решением интересных мне задач. В результате, чтобы заменять теряемый опыт чем-то новым, приходилось превращать задачи работодателя в несколько иные, но с тем же требуемым выходом, зачастую - просто решать на более высоком техническом уровне. Иначе - для меня это блыо бессмысленная потеря опыта и навыков.

То, чему нужно научиться в университете - разбираться, думать, выводить решения и быстро осваивать большие объёмы документации в практические навыки. А это возможно только с базовыми знаниями по всем ИТ-областям: структуры данных, алгоритмизация. дискретная математика, теория баз данных, теория конструирования компиляторов, ISO/ANSI/IEEE-с тандарты и RFC, архитектура ЭВМ и периферийные устройства, операционные системы, сети, распределённые системы, "параллельное" программировани е, методы вычислений и т.д. И всё это обязательно отточенное на реальных задачах, решаемых в программном коде, чтобы был хоть какой-то навык думать в ключе конкретной теории или подхода. И что сложнее - совместно применять несколько методов и подходов. Тогда никакая новая технология или язык не становятся значимым препятствием, и время вхождения в них - от 2 недель до месяца, через который решена сама практическая задача проекта, но новым средством.

Но вот дальше возникает очевидная проблема: у 80% бизнеса сегодня просто нет таких проблем, проектов и задач, где хотя бы 20% из перечисленных выше знаний нужно будет применить. Либо бизнес "хеджирует" риски, намеренно снижая уровень компетенции сотрудников, потому что боится, что при уходе человека, сделавшего каую-то часть системы новый человек это не подхватит из-за недостаточности знаний и навыков. А учить его некогда и желающих - мало.
Цитировать
 
 
Александр
#1 Александр 06.11.2013 08:09
Здравствуйте, Павел.
Спасибо за подкаст!

Похоже у этого выпуска тех. проблема со стерео. Во вступлении только правый канал и щелчки в левом, в самом интервью наоборот.
Цитировать
 
Написать комментарий


Защитный код
Обновить