Хотите начать свой бизнес, но не знаете с чего начать? Обратитесь к нам
Подписаться RSS / Email

BO 019 : Геннадий Галантер - кофаундер Provectus IT и бизнесмен

2

25067 104643549578288 8266155 n

  • Миксовый бэкграунд Геннадия Галантера
  • Мотивы и опасения перед открытием новой компании
  • Как сделать web-сайт компании продажным
  • Переход от технаря к продажнику: три урока
  • Различия украинской и американской культуры в бизнесе

Скачать и прослушать в любимом плеере: download-1

 

  - Приветствуем слушателей подкаста «Яркий аутсорс», у нас очередной выпуск, и сейчас я беседую с кофаундером одесской компании Provectus IT Геннадием Галантером. Приветствую вас, Геннадий.

Расскажите про свой бэкграунд, вы коренной одессит или нет?

 - О да, у меня интересная история.  Я, на самом деле, уроженец  города Одесса. Вы сейчас вычислите, по моему рассказу, сколько мне лет, потому что я ровно половину жизни прожил в Советском  Союзе, в Одессе. Родился здесь в круглом доме на Греческой площади. Это было замечательное время. Я прожил здесь ровно до 25 лет. В 25 лет я переехал жить  в Соединенные Штаты, и вторую половину жизни я прожил в славном городе Сан-Франциско в Калифорнии в центре Силиконовой долины.

Так что, когда меня спрашивают кто я, то мне трудно  ответить, так как я считаю себя одновременно и украинцем, уроженцем этой страны, и Америку тоже очень люблю, она мне очень много дала за 25 лет.  Так что вопрос сложный.

 - Как  вы сейчас снова оказались в Одессе?

Я, приехав в конце 80-х, начале 90-х годов  в Соединенные Штаты оказался в центре Силиконовой долины. Я сам по образованию фавтовец Одесский политехнический Институт факультет Автоматики и вычислительной техники. И на первых порах  жизни в Соединенных Штатах я устроился работать программистом Так что у меня технический бэкграунд и я рос по этой  линии. Это все происходило в начале, середине 90-х. Я потихонечку начал расти и занимал все более и более ответственные управленческие позиции. Я работал в таких компаниях как PricewaterhouseCoopers. Если вы знаете, сейчас это большая четверка, тогда это была большая шестерка PWC. Я там был одним из principle-руководителей.

Вы же вроде бы были программистом?

 - В те годы в PWС была практика, которая занималась системной интеграцией. Они брали большие пакеты Oracle People Soft, то есть большие пакеты Enterprise Soft, которые в те годы существовали на рынке. И моя функция была в том, чтобы работать с клиентами и осуществлять привязку этих сложных больших пакетов  на многомиллионных проектах, допиливать, доконфигурировать. Я начинал как программист, не говорил, естественно, ни одного слова по-английски, так как учил всю жизнь немецкий.

Было сложно. Они называли меня closed programmer. Они меня к клиентам не выпускали, держали в шкафу и заставляли кодировать. Кодирование было в те годы на всяких сложных языках, типа Cobol, Assembler и, вообще, использовались всякие машинные языки, Fortran, еще из той школы. Но я для себя вычислил, что заниматься технологиями на протяжении длительного времени мне будет сложно.

Я лентяй по натуре. Все успешные люди – лентяи. Мы успешны, потому что ищем, как бы упростить себе жизнь, как бы сделать все попроще. А программистом для меня сложно быть, потому что нужно было постоянно находиться на волне новых технологий. Нужно постоянно заниматься, постоянно что-то читать свежее, постоянно быть на гребне волны. И посему, я принял для себя путь развития карьерный, больше фокусироваться на управленческой деятельности и, сначала, через роль бизнес-аналитика, тим лидера и проджект-менеджера пришел, в конечном итоге, к тому, что больше хотелось заниматься развитием бизнеса, развитием группы, чем сидеть за столом кодировать.

 - Это понимание пришло в Pricewaterhouse?

 - Я, до этого, еще работал в очень крупной компании. Она называлась CSC (Computer Sciences Corporation) – это одна из гигантских Северо-Американских компаний. Они в основном работают на  federal government. У них огромные военные контракты, в общем, они делают миллиардные заказы. Я там тоже был программистом. Это была моя первая работа в 1991 году, и вырос я там до senior developer, teamlead.

 1996 году я пришел работать в PWC. Там отработал до конца 90-х. Потом, я больше захотел поработать с продуктом. В те годы была такая передовая компания на рынке – Siebel Systems. Эта компания была пионером в области, которую вы называете CRM (Custom Relationship Management). Они были одними из первых изобретателей этой системы. Компания была большая – порядка 5 000 человек, многомиллиардная компания. И я отвечал у них за линейку продуктов, связанных с контрактной деятельностью в области field engineering, это, например, человек садится на машину и едет выполнять сервис на air conditioner или какую-нибудь вентиляционную систему или принтер. Люди, которые едут на место выполнения задания, называются  field engineer – полевой инженер.

Для управления таким процессом они должны понимать, что у них в багажнике правильные запчасти, что они должны выставить счет, если работа выполняется не по контракту и тому подобное. Достаточно сложный процесс. Кроме того водителю автомобиля нужно помочь с навигацией, правильно оптимизировать его день, с тем, чтоб выполнять appointment, который ему на этот день назначен. То есть сложная цепочка продуктов. Я в Siebel отвечал за эту линейку продуктов. Это был мой первый опыт в создании такого рода продуктов. Фишка была в том, что роль productline-менеджера включала в себя такую функцию, как быть CEO своего собственного продукта. Обязанности включали в себя revnue projections, нужно было и создавать маркетинговые материалы и управлять процессом создания продукта и отвечать за его качество и функциональность и решать какие функции у него должны быть и, соответственно, общаться с клиентом. Это была такая всеобъемлющая роль, которая мне очень много дала в жизни.

И я многим обязан Siebel, потому что контингент людей, который туда набирался и качество сотрудников, с которыми мне удалось поработать - это было уникальное собрание талантливых людей. Такова была стратегия Siebel — набирать из правильных школ, из всяких MIT, Гарвардов и тому подобных work and school of business. То есть были исключительно талантливые люди с исключительно интересным бэкграундом. И я там, отработав 4 года, очень много получил. Среда очень помогала развитию и приобретению хороших навыков.
В середине 2000-х я переметнулся на другую сторону.

До середины 2000-х  я занимался продуктом, а по роду деятельности часто приходилось закупать у аутсорсеров аутсорсинговые инженерные сервисы. То есть я, примерно, понимал процесс работы с аутсорсинговыми организациями. В том числе, я много работал с EPAM в Беларуси, летал лично в Минск.

 - Вы были и представителем и заказчиком?

 - Да, я работал Siebel и покупал сервисы и у EPAM и у больших индийских компаний. И за то время пока я занимался закупками, мне удалось увидеть и оценить различия между аутсорсами. Было понятно, что работает, а что нет. С кем можно работать, а с кем нельзя. Чего искать в аутсорсере. Какие аутсорсеры успешны, а какие нет. Появилась возможность из первых рук сравнивать, как работают индусы, белорусы, украинцы, русские. То есть картина и соперничество было достаточно понятное и преимущества одной организации против другой были тоже достаточно очевидны. В 2006 году довелось опять поменять работу и начать работать на одну из крупнейших аутсорсинговых организаций в Восточной Европе – Exigen Services.

 - А что это за компания?

 - Это компания, штаб квартира которой в Сан-Франциско. Она имела большие офисы как в Латвии (Прибалтике), так и в России, на Украине. В ней было порядка 1700 человек в составе. Меня туда привлекли для того, чтоб я занял место директора по стратегии компании. Так что, с 2006 года я уже напрямую занимался аутсорсингом и помогал крупной аутсорсинговой Восточно-Европейской компании определять стратегию и подход  к людям.

 - На ваш вектор на Восточную Европу повлиял бэкграунд одессита?

 - Несомненно. Я думаю, что основную роль сыграло то, что у меня миксовый бэкграунд. Я считаю себя американцем. Я очень хорошо понимаю культуру той страны, я очень хорошо понимаю, как настроены мозги наших покупателей и наших потенциальных клиентов. Потому что я не просто часть той культуры, а еще и отработал там, в IT, много лет. И я очень хорошо понимаю Восточную Европу и наших сотрудников здесь и в России. Мне кажется, что это связующее звено, выраженное во мне, конечно, повлияло на успех Provectus.

 - Кроме того, что Вы были достаточно компетентным на рынке труда, благодаря этим двум бэкграундам, Вас все равно еще что-то внутри вело, или нет? Вы ведь могли остаться в CША?

 - Я исходил из того, что у меня есть большой очень актив – знание русского языка, культуры. И просто работая в США и, будучи сотрудником компании, которая просто работает на американском рынке, я бы этот актив не использовал. У меня было желание каким-то образом привязать тот актив, который был, к зарабатыванию денег и к карьере. Я посчитал, что связка аутсорсинга с выполнением работ на западе, как раз и будет той ареной, на которой можно будет утилизировать знание местного рынка и моего исторического дома. Кроме того, это было в постперестроечное время и было просто интересно сюда ездить.

 меня здесь много друзей. За время, пока я работал в Exigen и часто посещал его офисы в России, Украине и в Прибалтике, мне удалось познакомиться со многими очень талантливыми людьми. К примеру, мой партнер – Николай Антонов, которого вы знаете. С ним мы познакомились в Петербурге, он исключительно талантливый человек. Когда дело дошло до того, чтоб строить бизнес и попробовать куда-то прыгнуть и что-то делать самим, естественно, я хотел это делать с кем-то, так как самому мне это делать неинтересно. Понятно, что задача постройки такого объема компании для одного человека неподъемная. И тогда я обратился к Николаю и предложил ему сотрудничество. Не мне судить, но мне кажется, что у нас это получается и компания развивается на рынке достаточно быстро и успешно.

 - Так что выбор партнера оказался правильным.

 - Да

 - Перед тем как открывать свою компанию, какие у вас были мотивы и опасения? Оправдались ли они?

 - Начнем с того, что бизнесменами становятся люди, которые какой-то стороны прижаты к стенке. Самому открывать компанию и пытаться что-то создать сложно. Всегда проще, безопаснее и не так рискованно - идти на кого-то работать, зарабатывать свои деньги и идя домой не особенно волноваться о том, что будет завтра. Пусть хозяева компании волнуются. Это более простой выход, но он не для всех. Я, например, всю жизнь был предпринимателем, мне всю жизнь хотелось что-то самому делать. У меня было много предыдущих попыток, просто я пытался их делать параллельно со своей работой. А как оказалось, используя старое выражение: «нельзя одним местом сидеть на двух стульях». Тут оказалось, что все мои предыдущие попытки были менее успешны, потому, что я пытался быть работником фирмы и нигилировать риски за счет того, что у меня было место работы, где я приходил зарабатывать деньги и что-то там, на стороне, делал. Это не работает.

Для того чтоб бизнес заработал и чтоб компания развивалась, нужно этому себя посвятить и нужно прыгнуть двумя ногами, а не одной. В 2009 году ситуация в США после кризиса была не очень хорошая и у Exigen возникли сложности. И, в тот момент, это показалось достаточно интересным временем попытаться сделать что-то свое. Рынок труда в США был очень тяжелым. И в это время ко мне пришел проект. Была такая компания – Selectic в Силиконовой долине, она выпускает софт, который предназначены для крупных компаний Enterprise уровня, управлять их контрактными процессами. Процесс создания контракта, управление контрактной деятельностью, обсуждение контракта с counter parts – с кем этот контракт подписывается. В общем, они создали такой продукт, который  управляет процессом контрактной деятельности.

На тот момент у них возникла необходимость поправить свои дела на рынке. Был привлечен полностью новый управленческий состав, поменяли полностью управление компании. И когда пришли новый менеджеры они покопались в том, что у них работает, а что нет. И один из выводов, который в тот момент был сделан, это то, что их аутсорсинговый вендор, который в то время для них работал (это была индийская компания), недостаточно производил инноваций, которые были заложены в продукте. Компания и новый управленческий персонал посчитал, что уровень инноваций, заложенных в этот продукт индийским аутсорсингом, был недостаточен. А, посему, компания проигрывала на рынке своим соперникам. И, тогда же, было создано мнение о том, что если бы этот продукт производился где-нибудь в Восточной Европе, к примеру, на Украине или в России, то мы бы могли привлечь совершенно другой инженерный талант и вывести их продукт в первые ряды. Я знал руководство компании, так как я когда-то с ними работал.

Я очень хорошо знаю тему контакт-менеджмента, потому что это была тема предыдущей моей жизни. Так что, комбинация того, что я был из Украины, говорил на языке и отработал достаточно много лет в аутсорсинговом бизнесе, и, в то время, компании  Selectic было необходимо поменять что-то в их R&D процессе, повлияло на то, что ко мне обратились с просьбой вылететь на Украину и создать для них компанию. Так что, вернувшись к теме о том, почему была создана компания, - это комбинация нескольких вещей. Комбинация сложной ситуации на рабочем рынке Америки, связанной с тем, что компании Selectic понадобился новый проект, связанный с тем, что у них плохо дела шли в Индии. Грубо говоря, проект свалился на голову.

 - Почему они просто сами не открыли офис?

 - Вопрос, конечно, это очень хороший. Более того, это вообще было бы для них очень практично, потому что руководство компании, о которой идет речь, имеет русскоязычных представителей, и, более того, из Одессы. Им не составляло труда вылететь сюда и сделать это самим вместо меня. 

Есть несколько ответов на этот вопрос. Первое – в числе наших клиентов несколькими public компаний (это компании, которые торгуют на бирже) это  Selectic, Men’s Work House – это большая цепочка магазинов мужской одежды и есть у нас еще одна известная компания - Life Nation Ticket Masters, для которой мы создавали команду, она занимается продажей билетов на концерты, к примеру, Мадонны или Rolling Stones. Они мировой лидер по продаже билетов на концерты. Это все публичные компании. Для них работа на Украине представляет некий challenge. Как мы все знаем, работа здесь связана с определенными трудностями, во всяком случае, при старом режиме, который здесь находился последние 20 лет.

Были вещи, типичные для Украины, с которыми американские компании не хотят иметь дела. Публичным компаниям там запрещены вещи, которые здесь являются обыденными. Посему, они хотят иметь дело с посредниками, которые будут принимать на себя какие-то риски. Это первое. Второе – в том случае, когда команда не лежит постоянно на  interstatment заказчика, не лежит в постоянном расходе, расход становится переменной. Для компаний это очень удобно. Они смотрят на свои денежные потоки, на свои каналы продаж, на свой потенциальный revenue. И они могут свободно управлять, снижая или увеличивая размер команды. Т.е. стоимости становятся переменными и это помогает им оправдывать расходы. Но когда людей нанимаешь на работу, будь то в Америке или на Украине, для компании это создает определенные сложности, они не хотели с этими сложностями иметь дело.

- Получается, что когда у компании стал вопрос - открыться в Восточной Европе, вместо того, чтоб контактировать с какой-то другой готовой компанией, она обратилась к вам. Видимо у вас был некий кредит доверия. Именно благодаря этому они с нуля создали все для вас?

Во-первых это не совсем так, да, ко мне обратились, но параллельно с этим искали другие альтернативные варианты. Не только Одесса, но и Харьков, рассматривалась Украина в целом. Было много альтернативных вариантов, которыми они просто решили не воспользоваться. Но кредит доверия у меня был. Я работал с этими людьми, работал с руководством компании, они меня все прекрасно знали и они знали, что если я берусь за дело, то я это делаю и выполняю качественно, добросовестно и успешно. Но они так же могли взять и другую компанию. Получилось с нами.

Вы, наверное, сами понимаете, как правило, такие крупные, масштабные проекты начинаются с меньшей команды. Они начинаются с нескольких человек. Один, два, три человека – давайте посмотрим, что вы умеете? - А мы посмотрим, что вы будете платить! Короче, нужно установить какой-то контакт и войти в режим доверия. Но в моем случае, я знал этих людей по 10-15 лет и этот кредит доверия уже существовал на тот момент.

 - Вы работаете в партнерстве с Николаем и, правильно ли я понимаю, что у вас так распределены обязанности, что Вы занимаетесь business dev- это продажи, а Николай отвечает за delivery. Как вы вообще делите ответственность, и пересекается ли она?

 - Да, у нас пересекается ответственность только на уровне планирования. Вот как раз сейчас я занимался отчетом, который руководство компании подготавливает для наших сотрудников - план на 2014 год. Вы абсолютно правы, я несу на себе основную функцию по продажам и развитию бизнеса, в частности в США – это то, где у меня есть взаимоотношения, контакты и то, где удается, на сегодняшний день, успешно продавать. А Николай занимается операционной деятельностью. Он типичный CEO, у него все как по нотам расписано и все маршируют под его руководством достаточно четко. Он на себе несет огромный объем работы. То есть успех компании и та культура компании, которая была привита – это наше общее дело.

Наше пересечение – это культура компании, мы ее как бы затачиваем под себя. У каждого из нас есть персональное видение того, что нас радует и веселит и когда мы изначально создавали костяк компании, то он был создан с учетом наших с Николаем персональных характеристик. Главное было задать, чтоб у основного состава был правильный подход и правильные моральные качества и правильное отношение к работе, а остальная часть уже была сформирована под нас.

Сейчас заказы приходят от связей, которые Вы установили за время работы в США или кроме этого у Вас есть еще какая-то активная фаза? Есть ли еще другие продажники кроме Вас?

 - Хороший вопрос. Если говорить о больших проектах, то у каждой компании определение большого проекта будет свое. Для какой-то компании проект на $100 000. – это большой проект, для какой-то проект на $2 миллиона – маленький. Соответственно, у нас, как у компании, которая сегодня развивается довольно активно и у которой есть уже 4 года работы и довольно быстрого роста за спиной, то нам интересно охотиться именно на большие проекты. Мы называем их китами.

На практике, если говорить исторически, то действительно, большие проекты пришли к нам через мои персональные связи, знакомства, сотрудничество, которые возникли на протяжении более 20 лет работы в США. Но это если говорить о больших проектах. Причем они большими могут становиться не сразу, иногда мы просто цепляемся за что-то, а потом начинает расти команда. У нас так же есть дополнительные каналы продаж, которые приводят сегодня проекты, которые не обязательно сразу становятся большими, но мы цепляемся за них как за маленькие.

К примеру, у нас очень хорошо работает вебсайт. Мы в него вложили достаточно инвестиций, времени и усилий для того, чтоб создать тот вебсайт, который сегодня есть и пытаемся его потихонечку раскручивать. А он нам, конечно, приводит достаточно неплохой объем проектов. Они, как правило, небольшие.

Опять же, определение что такое большой или небольшой проект – сложное. Стараемся смотреть на проекты, которые достигают порядка 35-50 тыс. Через этот канал очень много падает проектов, связанных с мобильными разработками. Большие проекты – это мы создаем offshore development center, т.е. это dedicated team, которая привязана к одному клиенту. Задачи, которые ставятся такой команде несколько иные, чем проектные взаимоотношения или проектная деятельность.

Если говорить, что отношения построены по модели ODC, то, как правило, клиент  у нас спрашивает: как быстро вы можете нарастить команду, какой состав команды, какая текучесть кадров, как вы достигаете того, чтоб удерживать людей на работе, почему от вас не уходят. Это несколько другой набор вопросов, чем вопросы, например, которые часто задают при взаимоотношениях на основе проекта. Здесь спрашивают: как быстро вы сможете сделать этот проект, сколько это мне будет стоить, есть ли у вас джависты, или С++ники, или дотнетчики и как быстро вы сможете набрать команду из двух-трех человек.

То есть, тот набор вопросов, который привязан именно к проектной деятельности, фундаментально отличается от тех, которые привязаны к взаимоотношениям на основе  ODC. Если говорить о больших проектах ODC, я бы сказал что 70% нашего оборота приходит от ODC – от больших проектов. Они стабильные, многолетние, растут из года в год, команда увеличивается. А 30% приходят от одноразовых или повторяющихся проектов.

 - Насчет сайта. Я недавно записывал подкаст с Михаилом Завилейским - это генеральный директор DataArt. Он рассказывал, что в их случае они смотрели на сайт, на себестоимость работы сайта.

Допустим на работу сеошников, контекстную рекламу, заполнение контентом и оказалось, что себестоимость поддержки работы такого сайта дороже работы с продажниками. Расскажите про свой опыт, как можно сделать сайт реально продающим.

 - На самом деле, Павел, мы сами только экспериментируем в этом плане и я не уверен, что дам Вам ответ, который будет основан на истории. Во-первых, сам сайт у нас очень хорошо выполнен. Люди, которые посещают его, говорят, что сайт хороший. У нас есть группа дизайнеров. На самом деле сайт – это одна из наших фишек. Поэтому мы знали, что делали, когда создавали его. По поводу поддержки и SEO. Мы сами много в этом плане не делали до сих пор.

Мне кажется, что математика должна быть следующая: математика не должна отличаться, не зависимо от того как мы получаем проект  - через сайт или работаем с продажниками и платим им за услуги. Наша математика говорит о том, что стоимость продаж не должна превышать 10% от оборота. Тогда это становится интересно и выгодно. При тех рейтах по которым компания продает, мы примерно понимаем, что стоимость любой транзакции, не должна превышать 10%. То ли отдаем последние 10% за то, что контракт подписываем, то ли мы платим за SEO и это составляет 10% от стоимости тех контрактов, которые приходят благодаря этому SEO. В принципе, безразлично. Но если это превышает 10% , тогда уже возникают вопросы нужно это или нет.

 - Все-таки, если вернуться к сайту, то, как я это понимаю, должен быть хороший трафик, он должен быть ценный, качественный. То есть  если мы туда нагоним школьников по 1 грн. за клик, то понятно, что там не получится и 10 грн.

В моем понимании это контент-наполнение плюс очень хороший маркетинг, какие-то white-papers статьи. Расскажите про это.

 - Мы сейчас пытаемся. Во многом, за это время мы росли аппроксимистически, т.е. попадался проект, значит попадался. В плане роста нам хватало 50% в год. Мы пока не видим никакого замедления в плане роста, поэтому чего-то уникального делать не нужно было. Но, при этом, мы сейчас начали смотреть на развитие канала продаж с помощью SEO.

Начнем с того, что интересно отслеживать не просто трафик на сайт, а интересно смотреть на конвертацию этого трафика в транзакцию. Интересно смотреть, если ко мне зашло 500 человек, я хочу понять, на сколько я продал. Потому что, в конечном итоге, не столько людей, сколько кликнуло на линк и сколько пришло почитать обо мне на вебсайте и даже не столько людей, сколько запрос мне прислали, а именно, сколько нам удалось закрыть транзакций  - это определяет качество тех лидов о которых мы говорим. Ну, в общем, именно сейчас мы начали этот процесс.

Только в этом году в январе месяце мы запустили процесс оптимизации и SEO и аналитика, который есть. Если честно, я не могу комментировать, мне пока слишком рано говорить об этом. Если Вы мне зададите этот вопрос в августе-сентябре, я смогу Вам более правильно на него ответить.

 - Насколько Вам сложно было переключиться на продажи? До этого Вы, как я понимаю, больше искали решения, контактировали и Вам продавали, а потом Вы начали продавать. Насколько было сложно переключиться, и какие были трудности на этом пути? Чему Вы научились? Может быть, Вы дадите пару уроков?

 - Это было чрезвычайно сложно. Во-первых, я в своей жизни никогда ничего не продавал. Я даже машину свою не продал. Поэтому когда у нас оказался этот проект и первый клиент, когда мы запустили компанию в Одессе, и все побежало, мы, вдруг, с Николаем остановились, посмотрели друг другу в глаза и  задали друг другу вопрос: «А как же мы будем дальше продавать?». Только в тот момент пришла идея, что надо начать продавать. И было абсолютно непонятно, как это делать, потому, что никто из нас никогда в жизни ничего не продавал. Назвался груздем – полезай в кузов.

огда стал вопрос о продажах, мы начали с того, что стали «бомбить» свой круг знакомств, благо он большой. Я просто начал поднимать все свои взаимоотношения, которые были созданы за 20 лет работы зарубежом, начал очень активно общаться с людьми. Моя роль в компании заключается в общении. На такую роль, как правило, идут люди, которые любят общаться. Для такой роли, как у меня нужно постоянно быть в коллективе, общаться с кем-то и постоянно говорить, потому что это то, что открывает возможности. Вот я и начал всех обзванивать в Силиконовой долине.

 - Находили именно старых знакомых?
 - Да, начал исключительно с них. Я поднял все свои E-mail и аккаунты, обзвонил всех, чьи телефоны у меня были.

 - Мы говорим сейчас про тысячи E-mail. Вами двигала нужда или возможности?

 - Мной двигало понимание, что компания, состоящая из одного клиента, не имеет права на существование. Единственный способ для нас выжить, при любой стадии развития компании, это постоянно бежать вперед и постоянно генерировать новый продукт. Потому, что если не сделаем это мы, это сделают наши конкуренты. Это, к сожалению, такой бизнес, где нужно постоянно бежать и бежать быстрее, чем остальные.

Один мой товарищ привел хорошую аналогию роли продавца – если взять песочную пирамидку и посадить на нее крысу, то эта крыса будет бежать к вершине пирамидки, в то время как под ее лапами будет осыпаться песок. И если она будет двигаться быстрее, чем будет осыпаться песок, то у нее есть шанс добежать до верха. Но в ту секунду, когда она остановится, этот осыпающийся песок утянет ее вниз. Получается, что бежать нужно постоянно и очень агрессивно.

 - Значит, попадешь высоко.

 - Да, это такой бизнес, что останавливаться здесь нельзя.

 - Можете обозначить, к примеру, три урока, которые Вы выучили, когда перешли из технаря к продажникам?

 - Первый, самый основной и самый очевидный урок – не надо ничего продавать. Ни в коем случае нельзя заниматься продажами. Когда встречаешься с человеком, у которого есть бюджет и деньги, которые он может потратить, и который фундаментально открыт к аутсорсингу и к идее аутсорсинга, ему, ни в коем случае, нельзя ничего продавать. Это главный мой урок. Нужно общаться на любые темы, нужно говорить о том, что волнует человека, но нельзя пытаться что-то продать. Когда мои работники, которые занимаются продажами, пытаются что-то продавать, и я это слышу, я всегда их останавливаю. Этого нельзя делать.

 - А что нужно делать. Нужно, чтоб человек сам предложил?

 - Урок номер два – нужно понимать, что у них болит. Я обычно спрашиваю, почему вы вертитесь ночью и почему вы просыпаетесь среди ночи. Нужно идти на диалог, как минимум, будучи на одной волне с теми людьми, с которыми разговариваешь. Их болевые точки нужно понимать. Первое – нельзя им ничего продавать, с одной стороны, с другой – надо понимать, что у них болит. Они сами должны прийти и попросить. Главное это не чтоб ты к ним стучался и выпрашивал дать кусок бизнеса, а они должны сами прийти и сами попросить тебя с ними работать.

Те длительные проекты, о которых я говорю, продаются не за один день. Процесс продажи этих  проектов занимает годы. Третье – нужно поддерживать взаимоотношения постоянно, на протяжении длительного периода времени, ничего не продавая, и, может быть, в конце оно выстрелит. А может и не выстрелит. Третье – это то, почему многие люди не могут идти в сервис. Например, программист, когда пишет строчку кода, может ее протестировать и проверить, что она работает, завтра. А человек, который занимается продажами, убедится в качестве выполнения своей работы и вообще успешный он продавец или нет, только через три или четыре года.

Результат изначально не очевидный. Не надо этому расстраиваться, просто на это надо идти с открытыми глазами. Нужно иметь очень много терпения и постоянно общаться. Постоянно с людьми быть в контакте, ничего им не продавая, надеяться, что когда-то это таки выстрелит.

 - Мне показалось, или когда Вы говорили про интроверта и экстраверта, Вы показали себя как интроверт, а тут вдруг надо было переключить себя на экстраверта?

 - Я никогда не был интровертом, а более того, теперь, спустя годы, я понимаю, что должен был свою карьеру всегда строить в sales. Потому, что я идеально под это заточен. В свое время я пошел заниматься информационными технологиями, и колледж закончил и программистом был, потому, что это делали тогда все, потому, что за это платили деньги, потому, что это было интересно. И вообще, я очень любознательный и мне хотелось это узнать. Но, теперь, если бы вернуть мою карьеру назад на 20 лет, то, наверное, я должен был заняться продажами раньше, потому, что мой тип характера под это заточен. Просто я этого тогда не понимал.

 - Геннадий, по поводу работы и систематизации. У Вас, вы говорите, было 1 000 E-mail, регулярные завтраки, обеды.

Порекомендуйте, как это организовать в некую систему. Follow-up, напоминание самому себе, в табличку в Excel или как вообще удерживать в голове столько информации?

 - Конечно, удержать все это в голове невозможно. Особенно, когда появляется не один человек, который отвечает за продажи, а несколько, когда появляются каналы. И вообще, очень интересно анализировать, откуда пришли эти лиды. Потому, что, когда в конце года ты смотришь, откуда взялись эти лиды, то, соответственно, на следующий год ты смотришь на приоритеты и делаешь инвестиции в тех каналах, которые генерируют больше всего лидов.

Мы, например, используем СRМ систему. Нам она помогает делать трэкинг новых бегущих возможностей. Также мы сделали привязку к легальному и финансовому процессу нашей компании, т.е. мы отслеживаем в СRМ системе, когда транзакция закрывается, у нас notification уходят в financial  и legal департаменты, идет подписание контрактов, помимо каких-то шагов, которые в каждом из этих департаментов необходимо сделать. Ну и, кроме того, напоминалки, я например использую scheduling.

Т.е. вы, к примеру с человеком поговорили о каких-то там проблемах, которые могут решиться через 7-8 месяцев. Но нужно вернуться к человеку, узнать о продолжении и поднять этот вопрос какое-то время спустя. И в том, что мы же не уходим с обеда или встречи с подписанным контрактом, иногда на этой встрече просто какие-то мысли западают в голову, а потом можно к ним вернуться, спустя какое-то время. Ну и конечно инструменты, в Excel это не получается. Их на рынке очень много, они не дороги, работают как Saas? То есть по подписке. И моя настоятельная рекомендация использовать их, потому, что это помогает взаимодействию внутри компании.

 - Если Вы, допустим, пообщались с 10 заказчикам и, провели с ними обед и не получили ни одного заказа, то можно ли сказать, что вы потратили время впустую или во время этого общения Вы какую-то профит, в виде понимания рынка, получаете?

 - Поскольку я никогда не иду на встречу с желанием подписать контракт, мне просто интересно послушать про рынки. Рынков много интересных, разных. Надо понять проблему человека, который перед тобой сидит. Персональную его проблему, как руководителя организации, проблемы его отделов, проблемы его компании и проблемы рынка в общем. Да, это очень интересная тема. И часто, в такого рода беседах, возникают идеи о создании каких-то дополнительных сервисов с нашей стороны. Например, конкретно в нашем случае, мы идем на встречу с человеком, который даже не в IT индустрии.

То есть он, например, работает в американской аудитной компании, занимается аудитом финансовых институтов, включая банки. Разговариваем вообще на отвлеченную тему и, оказывается, что в этой индустрии существуют такие государственные требования к банкам, что каждый год им необходимо проводить аудит инвестиционного банковского портфеля с тем, чтоб выявлять риски. Там очень большое количество моделей, обработка и анализ их. Обычно, для такой роли требуются всякие PHD прикладной математики и люди, которые занимаются такого рода вещами в институте (преподаватели).

Но вот тут возникает тема – этих людей сегодня найти на работу невозможно. Это вообще к IT не имеет никакого отношения, но вот мы, например, рассматриваем даже такие вещи как, в принципе, потенциально новые для нас сферы деятельности.

 - Тогда это будет аутсорсинг не программистов, а ученых.

 - Это аутсорсинг ученых. Я говорю о том, что когда иду на такие встречи, то стараюсь меньше говорить и больше слушать. Эти люди в разговоре что-то выдадут, выдадут ту информацию, которая интересна мне.

 - Что Вы думаете насчет создания своих сервисов, продуктов в плане именно бэкграунд общения, продажи? Рассматриваете такие варианты или Вы будете фокусироваться на сервисном бизнесе?

 - Естественно, эти идеи блуждают. Они как фантом, то возникают внезапно, то исчезают. Мое мнение на это такое: я очень много лет отработал в продуктовой индустрии (порядка 10 лет) и понимаю, что такое строительство продукта – это исключительно сложная вещь. Это нужно очень хорошо понимать. Мы это понимаем, потому, что мы, и я и Николай, выходцы из компаний, которые строили продукты. Но, в отличие от строительства продукта, аутсорсинговый бизнес заточен под денежный оборот, под создание Cash flow. В нашем бизнесе, оптимизация Cash flow – это то, чем этот бизнес руководствуется. Все, что мы делаем, как развивается компания, все привязано к правильному Cash flow.

Продуктовый бизнес отличается тем, что в нем нужно сделать upfront strategic investments. Стратегические инвестиции, где ты должен для себя выбрать рынок, взять на себя значительный риск из начальных инвестиций или каким-то образом привлечь внешние инвестиции. Ты должен изначально потратить достаточно большую сумму денег, чтоб потом, может быть, что-то из этого получилось. У каждого бизнеса есть свои риски.

В сервисном бизнесе, конечно, рисков меньше, потому, что upfront гораздо ниже. И маржа соответственно гораздо ниже, чем в продуктовом. Потому, что для продуктового бизнеса 70% маржа считается закономерным и нормальным, а для нашего бизнеса – 15% это уже хорошо. К вопросу о том, пытались мы или нет. Мы пытались сделать что-то свое, это не получилось. Рассматривается вариант не строительства продукта, как продукта в общем понимании этого слова, а, может быть, строительство каких-нибудь легких платформ, прототипов, с которыми можно идти и на этом уже как-то работать с клиентом. Приходить не с резюме программистов к клиенту, а с каким-нибудь саквояжем, в котором есть набор инструментов, как у доктора.

Поэтому, если строить что-то, то строить это на основе того образования, которое мы получаем, работая с клиентом. Мы с ним работаем, например, в healthcare индустрии, что-то видим, изучаем, смотрим, что делают наши заказчики, работаем в системе энергоснабжения (сейчас очень актуальная тема – оптимизация энергопотребления в США), тоже что-то изучаем, смотрим, как они работают, смотрим, что интересного в этой индустрии. Может быть со временем, придем к тому, что какой-нибудь полупродукт и получится. Я не хочу говорить слово «продукт», потому что об этом сейчас вопрос не стоит. Если он будет стоять, то, скорее всего, для того, чтоб не нести все риски на себе, мы пойдем куда-нибудь в индустрию и будем просить инвестировать с кем-то.

Кто обычно инвестирует в продукт?  Это выходцы, как правило, из какой-либо индустрии, которые пробыли в ней 25 лет, которые понимают ее проблему, знают какие дырки в ней существуют и понимают, как эти дырки закрыть. Нам сегодня фантазировать и пытаться закрыть дырки в чужой индустрии тяжело, потому, что мы ее недостаточно знаем. Мы хорошо знаем, как строить компании, как делать аутсорсы, хорошо понимаем, где людей набрать качественно и быстро и как удержать их на работе – это мы хорошо понимаем. А вот как закрывать дырки в чужих индустриях, мы не понимаем. Поэтому наш путь – это путь частого и плотного общения с клиентами, вести с ними диалог и пытаться через него понять проблемы их индустрии или индустрии периферийной. Я иногда встречаюсь с руководством компаний и пытаюсь понять, что происходит вокруг них тоже. Потому что это может для нас стать путем входа в эту индустрию.

 - Геннадий, касательно разницы между украинской и американской культурой, можете прокомментировать эти различия в отношении предпринимательской деятельности?

 Понятно, что различия есть. Может, вы приведете какие-то примеры. И второе – это трудолюбие, насколько украинцы настолько же работящие, как и американцы. На мой взгляд, это одна из проблем и наш challenge.

- По поводу различий в этике и отношения к работе и вообще климата. Я Вам расскажу такой эпизод – ко мне недавно в США приезжал один из моих сотрудников (здесь он руководитель отдела). Была конференция Apple, и ему нужно было ее посетить. И мы, рано утром, перед началом конференции зашли с ним в Starbacks – это цепочка кофеен в США, выпить кофе. Мы простояли в очереди у прилавка за кофе, и подошла к нам женщина уборщица в черном (она оказалась из Одессы) и спросила: «Как дела у вас, парниши? Какие у вас планы на сегодня?». Мы ответили, что дела у нас прекрасно и что в планах у нас посетить конференцию через дорогу. Она улыбнулась, пожелала нам хорошего дня и ушла. Мы свой кофе купили, забрали его, и вышли на улицу. Мой сотрудник спросил у меня, знала ли меня эта женщина. Я сказал, что я ее первый раз видел. Он мне ответил, что если бы он шел по улице, и к нему подошел незнакомый человек и спросил как у него дела и какие планы, он бы ему в «дыню» дал.

Поэтому разница в культурах колоссальная. Там народ постоянно улыбается. А улыбаются ли они и держат дулю в кармане или кулак за спиной – это уже другой вопрос. Но качество отношения, в большинстве своем, оно примерно такое. Многие, те, кто смотрят на это отсюда, с востока, смотрят на это как на игры, но я, будучи частью той культуры, не считаю это игрой. Они вот такие.

Я  своим работникам говорю, что мы должны предлагать своим клиентам сервис. Когда приезжаешь в дорогой отель, там стоит швейцар перед входом в белых перчатках и в цилиндре, открывает тебе дверь и забирает у тебя чемоданы, чтоб занести в комнату. Вот такого примерно отношения к себе ожидают наши клиенты. Наши клиенты вкладывают большие деньги на производство своего продукта, если говорить об информационных технологиях. И они ожидают от нас, как от аутсорсера, ничуть не меньше, чем они бы ожидали от своего инженера, которого они взяли на работу. И они ожидают примерно такого же отношения в коллективе. Нам, как аутсорсеру, для того, чтоб быть успешными, нужно носить вот эти белые перчатки, цилиндр и относиться к нашим клиентам так, как если бы мы работали в отеле, а они были нашими гостями.

 - Мне кажется, вы говорите про две разные вещи: первое – это уровень сервиса (белые перчатки), второе – качество продукта.

 - Давайте я закончу эту тему. Первое – это то ощущение, которое клиент должен получить от общения с нами, это как другой отель. Если говорить о нашей компании, то слово provectus переводится с латыни как advanced, то есть мы, считаем себя компанией, которая предлагает продвинутый сервис, соответственно и отношение к клиенту у нас должно быть примерно таким. По поводу того, какого качества они ожидают и ожидают ли они от нас качества, высшего, чем от своей fee, какую продуктивность они от нас ожидают.

Сегодня, из-за всплеска экономики в США и очень большой востребованностью ресурсов в Силиконовой долине, людей на работу практически нельзя найти. Если их находишь, то стоят они безумных денег. Это все потому, что Google, Yahoo, Apple и тому подобные фейсбуки  загребают самый передовой талант, растут они с сумасшедшей скоростью. Соответственно более мелким компаниям тяжело справиться с тем, чтоб привлекать к себе талант, деньгами бороться они не могут. В таких случаях они рассматривают аутсорсеров.

Но рассматривают как, они по определению считают, что уровень продуктивности упадет. В этой оптике есть разумная мысль, потому, что как бы мы не говорили, мы находимся в другом часовом диапазоне, в тысяче миль от них. И, если для большой компании, с хорошо поставленными процессами эту дыру в продуктивности можно перекрыть за счет хорошо спланированного процесса выпуска продукта, то в start up это сделать сложно.

Start up функционирует так: идееноситель или product-менджер хочет иметь возможность зайти в соседнюю комyату, посидеть с инженером возле wait board, нарисовать ему свои мысли карандашом и, к вечеру, получить первую модель и макет того, о чем утром говорили. У start up нет времени на разбег. Надо исходить из того, что есть 25 start up, которые пытаются одновременно выпустить один и тот же продукт. Это сегодняшняя реальность. С этой точки зрения конечно продуктивность теряется, когда мы имеем дело с 7 тыс. км и 10 часами разницы во времени. Но мы пытаемся перекрыть это тем, что мы считаем, что наши инженеры сильные, наша школа подготовки – сильная. Единственное что, то тут возникает много вопросов в плане опыта, в плане experience, в плане того, кого наши украинские программисты пытаются представить как сеньора.

Украинская и российская реальность такова,  для нас это новая индустрия, ей 15-17 лет, не больше. Соответственно, здесь людей с большим опытом работы просто еще нет. И сегодня, если вы пройдетесь в нашем офисе или любого конкурента вы увидите, что люди, которые пробыли в индустрии 5 лет, все поголовно называют себя сеньорами. Тогда вопрос – кем мне называть программистов, которые в Америке в этой индустрии имеют 25 лет?

Если говорить про разницу между работниками и между скиллами, то она конечно есть. Хотя мы пытаемся эту дыру в продуктивности перекрыть постоянными встречами, мы работаем так же по agile методологии, мы создаем процесс, который им понятен, прозрачен, естественно проводятся ежедневные митинги. Мы сдвигаем  расписание дня наших работников с тем, чтоб максимально перекрыть время рабочего дня с нашими западными клиентами, чтоб они, все-таки хоть какую-то часть дня работали бок о бок. 4-5 часов нам удается поработать вместе. Да, я считаю, что есть разница в продуктивности, но с этим можно работать.

 - Вопрос об инженере на рынке аутсорсинга. Я недавно видел диаграмму и там показано что Украина и Россия, дай Бог, занимают 5 процентов от того рынка аутсорсинга, который попадает в Индию. А еще я слышал, что повышается спрос на Латинские страны, потому, что они в одном часовом поясе с Америкой.

Африку почему-то никто не рассматривает и Китай, возможно, тоже сможет подняться, когда внутренний рынок у них будет наиболее насыщен. Первый вопрос, на Ваш взгляд, на взгляд покупателя IT- услуг в США, в каком случае стоит идти на эти рынки (рынки Южной Америки, Восточной Европы, Индии, Китая? Второй вопрос – чем отличаются эти компании в плане продаж и маркетинга?

Вы наверняка сейчас конкурентов рассматриваете и в тот момент, когда Вы выбирали поставщика IT-услуг, обращали ли на это внимание? К примеру, Вы можете сказать, что индусы продают гораздо лучше или у них классное представительство в США (диаспора, которая лоббирует их интересы) или в плане качества их работ? Правда ли, что индусы делают плохой корт, у них сложности с коммуникацией с американцами?

 - Тут сразу несколько вопросов, попробую ответить. Прежде всего, о рынках, куда смотрят американцы, европейцы и о том, как они смотрят на это. У них существует список  достаточно понятных критериев: 

1) геополитическая стабильность в регионе;
2) наличие ресурсов в регионе (к примеру, индийские - это не восточноевропейские ресурсы);
3) наличие англоязычных работников (т.е. способность наших партнеров в том регионе говорить по-английски, непосредственный контакт с инженером, который должен говорить по-английски). Кстати, стоимость в этом списке фигурирует редко;
4) временной пояс (для некоторых компаний этот критерий является важным)

Т.е. существует целый ряд вопросов, на которые компании для себя отвечают. Мне кажется, что о восточноевропейских регионах (Россия, Украина, Болгария, Румыния, Польша, Балтийские республики, Чехия) есть особое мнение. Это страны советского блока. А во времена СССР был железный занавес, соответственно СССР не удавалось торговать с Западом, и как результат, покупать западные технологии, поэтому эти страны пошли по пути собственного развития, а для этого нужна очень сильная инженерная школа. Вот она и появилась. Вот такое мнение и существует у Запада.

К нам приходят тогда, когда речь идет о сложных проектах, когда проекты требуют значительной креативности. У индусов этот подход есть. Но, из своего собственного опыта, я был в Индии, даже такие большие компании, такие, как VERTUS (это мой поставщик) хороши там, где все понятно, где все расписано. Как только возникает какой-то вопрос, они останавливаются и ждут, чтобы им кто-то подсказал.

Это стандартная схема, проверенная на десятках проектов, поэтому никто не ожидает от них большого креатива, это не плохо, не хорошо, это констатация факта. Они очень хороши, когда речь идет об оптимизации затрат, создании служб поддержки (во-первых, они все говорят по-английски, а во-вторых, там, где есть повторяющийся процесс (где можно все расписать) с ними можно иметь дело). Инженеры же нашей компании фокусируются на hardcore, у нас нет ни одного проекта, где мы взяли бы на себя просто поддержку quality assurance, мы – инженерная компания, и позиционируем себя как таковая. А китайцы и индусы в этом плане очень похожи по менталитету.

 - Очень часто говорят про Индию, а Китай, там тоже есть серьезные разработки?

 - Тут зависит о каком проекте идет речь. Проблема в том, что одним из основных вопросов, которые нам задают большие наши клиенты, которые серьезно с нами сотрудничают и рассматривают стратегические инициативы, такие как создание ODC, ведь это не просто создать проект, это создать партнерство, где большая часть твоего коллектива находится на другом континенте. Те компании, которые нас серьезно рассматривают, какая у вас текучка кадров, как вы этого добиваетесь, а также как быстро вы можете расти.

Несмотря на то, что я считаю, что китайцы и индусы по численности способны расти гораздо быстрее, текучка кадров огромная (это очень часто, у них текучка кадров превышает 24-25% в год). Компания-заказчик делает большие инвестиции в создание команды – это тренинг, обучение людей, индоктринация, это так, чтобы люди понимали твой продукт. Т.е клиентам делаются очень большие инвестиции, когда народ начинает уходить из проекта или просто передвигаться из проекта в проект – это для заказчика становится очень проблематично. Поэтому та текучка кадров, которая там существует, просто не приемлема для такого рода проектов, в которых мы участвуем.

 - А что Вы можете сказать про Латинскую Америку?

 - Вот сейчас наши клиенты действительно начинают смотреть на Латиноамериканские страны. Почему я оказался здесь? Здесь культура мне ближе, а эта культура мне понятна. Это не говорит о том, что не надо сейчас идти в новые страны и пытаться открывать новые регионы. В нашей компании стратегия развития глобальная. Только в этом году мы открыли два офиса (в Молдове и Болгарии)

 - Еще в Казани у Вас есть офис.

 - Да, ему уже 3 года. Россия и Украина – это понятные для нас с партнером страны. У нас здесь бизнес уже много лет. Т.е сюда прийти изначально для нас было очевидным решением. Сейчас мы начинаем открывать страны, которые для нас более новые. Хоть Молдавия и Болгария для нас все еще близки по культуре, но это для нас первый опыт вхождения в страны, в которых мы не родились и не жили. Но Латиноамериканский континент для нас интересен, т.к. действительно он близок по часовому поясу.

Более того, сейчас возникают интересные идеи, темы о том, чтоб открывать офисы в США. Соединенные Штаты ведь тоже не однородные. Есть Силиконовая долина, где людей днем с огнем не сыщешь, и где они требуют достаточно высокую заработную плату. Но существуют Техас, Аризона, штаты, где и стоимость жизни гораздо ниже.

 - Вы собираетесь нанимать там американцев?

 - Да, почему бы и нет? Я попытаюсь изучить эту тему и посмотреть, может быть действительно стоит открыть там небольшой офис.
 - А вы гражданин Соединенных Штатов?

 - Да.

 - Если сравнить эти регионы в плане продаж и маркетинга? Можно ли сказать, что наши продают хуже, чем индусы или наоборот?

 - Продаем мы ведь все там. Опять же, я могу говорить лишь о Силиконовой долине, большие вещи продаются через знакомства в любом случае. Никакие большие проекты не падают случайно, только потому, что у тебя есть вебсайт. Там действительно за 90-е и 2000-е годы на многих ключевых ролях оказалось много специалистов из Индии, в меньшей степени из Китая. Например, я знаю, что в Microsoft достаточно большое количество индусов, включая будущего CEO  который заменит Стива Балмера, для них очевидно, что они будут брать заказы в Индии.

Но при этом, я думаю, что даже среди тех индусских руководителей, которые там руководят предприятиями и продуктовыми компаниями, которые ищут аутсорсингового партнера, существует понимание того, какие регионы мира имеют преимущества и какие имеют недостатки. Например, тот же Microsoft, когда ему нужно разработать проект, который требует значительного количества инноваций, приходит в Восточную Европу, а не в Индию. В конечном итоге все сводится к тому, какие контакты есть и какие мосты нужно навести, т.е. connections.

 - Геннадий, и последний вопрос. Расскажите, что Вам нравится в том, что Вы делаете в должности руководителя компании и в должности партнера. От чего Вы получаете удовольствие?

 - У меня недавно тоже было интервью, и меня спросили, нравится ли мне моя работа. Я на этот вопрос ответил так – я не работаю, это мой стиль жизни. Я живу этой компанией. То, что я хожу и общаюсь с людьми и, потом, это каким-то образом превращается в проекты – это просто, я считаю, бонус. На самом деле, я такой по натуре, для меня очень важно общение, быть в коллективе и общаться с интересными людьми.

Я пытаюсь найти людей, которые умнее, чем я, для меня это очень важно, меня к таким людям тянет. Так что для меня это больше общение и изучение чего-то нового, приобретение дополнительных навыков. Мне задают вопрос, устаю ли я на работе, нравится ли мне моя работа. Я не работаю, то есть это для меня не работа. Поэтому я всегда уезжаю в отпуск со своим лептопом. И сидя на пляже в Мексике могу продолжать переписываться с клиентами, своей компанией и партнером. Вот такой у меня life style. Я не знаю насколько это хорошо, потому, что иногда, наверное, все-таки нужно отключиться от того, что ты делаешь, но не всегда получается. Кроме того, меня это не очень напрягает.

 - Может, есть что-нибудь, что Вы хотите добавить или пожелать слушателям?

 - Сегодня у нас есть компания, которую мы считаем успешной. Во-первых, мы всех приглашаем к нам в гости в Одессу, обязательно заходите к нам. Мы с удовольствием поделимся опытом. Тот офис, в котором мы сейчас находимся, был построен следующим образом: мы с партнером поехали в Силиконовую долину, зашли в офисы Apple, Google и Facebook и сделали там много фотографий.

Потом, когда приехали в Одессу, построили здесь офис по модели того, что мы видели. И, соответственно, нам здесь очень нравится, нравится сюда приходить и находится в этой атмосфере и наши работники очень довольны. Мы попытались воссоздать климат и условия работы, которые существуют в Силиконовой долине. Я работаю с партнером, который мне очень близок по духу, мы построили коллектив компании, который похож на нас. Поэтому это для меня не работа - я здесь создал вторую семью.

 - Спасибо, Геннадий, удачи Вам в работе.

Создано 21.11.2014
ПОНРАВИЛОСЬ ПРОЧИТАННОЕ? ПОЛУЧИТЕ КНИГУ-РУКОВОДСТВО ПО СОЗДАНИЮ IT АУТСОРСИНГ КОМПАНИИ НА ПОЧТУ!
Как найти первых сотрудников и заказчиков? С чего начать? В книге описаны основные шаги и принципы, которые помогли мне создать свою компанию.
Комментариев: 2

Комментарии   

 
#2 Вадим 25.02.2015 20:00
Павел, кнопка для скачивания этого подкаста не работает.
Цитировать
 
 
#1 Александр 27.11.2014 14:40
Спасибо, Павел, очень хорошее интервью. Думаю с этим человеком можно не один час проговорить про аутсорс.
И всё же сайт сайтом, но большие проекты только через личные знакомства. Эх.. :)
Цитировать
 
Написать комментарий


Защитный код
Обновить