Хотите начать свой бизнес, но не знаете с чего начать? Обратитесь к нам
Подписаться RSS / Email

BO 024: Из US в UA, или сервисный IT-бизнес с Алексом Луцким, СЕО Innovecs

0

AlexLutskiy 

  • почему аутсорсинг;
  • +200 сотрудников в 2017 году;
  • жизнь  в Украине после Штатов;
  • выход на IPO;
  • построение продаж на рекомендациях;
  • организация коучинга внутри компании. 

Скачать и прослушать в любимом плеере: download-1


Приветствую вас на 23-ей записи подкаста Bright Outsource.

Мы с Алексом Луцким, исполнительным директором и собственником компании Innovecs, поговорим о том, как строить продажи на рекомендациях – в его компании их около 70%. И почему Алекс изначально позиционирует свою компанию, хотя у него есть US background, как украинскую и везде у них написано “с офисом в Киеве”. Про то, почему аутсорсинг или сервисный бизнес такой же замечательный бизнес, как и стартап и почему этого не нужно стесняться. Про майндсет, который нужен украинским бизнесменам, чтобы быть более успешным на западных рынках.


    — Алекс, привет!

   
— Приветствую!

    — С нами на связи в подкасте Алекс Луцкий, компания Innovecs, основатель и, я так понимаю, исполнительный директор.

Начнем с привычного в наших подкастах: предыстории, истории жизни. Я напомню, что Алекс был одним их ключевых спикеров нашей конференции Outsource People в Киеве. Он выступал на главном потоке с темой про конкуренцию моделей управления, и тема, на мой взгляд, еще более актуальная, с тем, что у нас маржа падает (или так принято считать) и про это мы обязательно поговорим.

Сначала краткая биография, познакомим с Алексом нашу аудиторию. Алекс, я смотрю в LinkedIn – ты закончил Харьковский университет Каразина. Но, насколько я помню, ты достаточно рано уехал за рубеж. Можешь коротко рассказать свой путь от Каразина до основателя международной компании?

   
— Да! Спасибо за приглашение. Я часто уже рассказывал. Путь мой был достаточно интересным. Я из Харькова уехал с семьей в 1994 году в США, мы оказались в штате Нью-Джерси. Тогда Америка видна была только по телевизору, и потому всё, что для себя представляли – на самом деле было по-другому. Это не так, как сегодня мы уезжаем - осознанно, понимая, куда мы едем, имея хорошую работу и т.д. Тогда это была просто эмиграция. Люди уезжали, фактически, в никуда. Единственно, это была та страна, в которую хотели все уехать.

Пару лет я проучился в колледже, но когда в 1996 году начался бум в IT-индустрии, я принял решение - тогда можно было устроиться на работу разработчиком быстро и за хорошие деньги . И в 96-м я получил первую работу в Манхэттене - небольшая стартап-компания, “дотком-компания” тогда это называлось. Я начал разработчиком с Visual Basic 3.0.

Проработал разработчиком порядка двух лет, потом работал проектным менеджером и в 2001 году, когда активно развивался IT-менеджмент, консалтинг, поработал там пару лет. Тогда можно было пересекаться достаточно быстро между компаниями за хорошие деньги. В 2001 создали небольшую аутсорсинговую компанию Харькове. Тогда это больше было как хобби. Нас тогда было около 30 человек. Два года мы поработали. Потом я продал свою долю тем локальным партнерам.

    — Алекс, если не против – буду тебя прерывать и уточнять… Получается, ты еще в 2001 году открыл аутсорсинговую компанию в Харькове?

   
— Тогда это было больше хобби, потому, что я работал тогда в одной из больших, по-моему, в City Group. Был потенциальный клиент в Америке, интересующийся аутсорсом. И мы построили небольшую компанию и работали с этим заказчиком.

Но опыт небольшой имелся, два года я поработал, потом понял, что это всё не масштабируется. Мы разошлись и я пошел в corporate structure, американскую компанию, там дальше развивался до 2009 года. Я работал в разных компаниях и последняя компания была непосредственно клиентом компании Global Logic. Проработал с этой компанией порядка пяти лет. В 2009 я покинул corporate, занимался стартапом – у меня была компания, по модели похожая на Airbnb. Единственное, что тогда это тоже было хобби с нашим партнером и мы, его, в принципе, неплохо развили. Компания продалась компании НomeAway, которая потом продалась компании Expedia за $3.9 млрд.
    В 2010 году Global Logic предложила мне переехать в Киев. Поехал, посмотрел. Рому Хмиля знал еще до этого.

Мне всё понравилось, особенно, что это уже не местечковый бизнес, а достаточно такой интересный, глобальный, красивый. И я тогда принял решение приехать в Украину. Это был, по-моему, сентябрь 2010 года. И я непосредственно работал с Ромой в управлении одного из бизнес-юнитов компании Global Logic в Киеве.

    — А Villa4Vacations- это у тебя тоже был стартап или что за проект?

    — Это и есть та тревел-компания , о которой я сказал и которую потом продали. Проработал буквально год и всё так сошлось, что у меня появилась возможность уехать обратно в Штаты. Звезды так сошлись, что было решение создать новую компанию – компанию Innovecs. Почему такая идея? Когда я проработал в Global’e год, я реально посмотрел со стороны заказчика. То, что я видел порядка 5-10 лет, работая не только с Украиной, я работал и с Индией, и с другими восточно-европейскими странами... Была возможность посмотреть именно отсюда, как отсюда всё работает, что реально мы можем, чего не можем . На что обращать внимание, как можно поменять саму индустрию, потому, что общий аутсорсинг, и как key word он уже достаточно такой, не модный. И тогда возникла идея создать новую компанию по модели, может не сильно отличающейся от других аутсорсинговых компаний. Но дело в том, что мы, фактически, главным офисом называем именно Киев. Потому, что я считаю, что в этом бизнесе основной актив находится там, где находится разработка. Сейлз, маркетинг и все остальные это понятно, но, если основной актив не работает, то всё остальное в этом бизнесе не работает.

Поэтому я остался в Украине, последние пять лет живу в Киеве. Часто езжу по разным странам и заказчикам, и в Штаты. Но основной актив у нас находится в Киеве и мы за последние четыре с половиной года выросли в компанию в 300 человек. У нас достаточно много достаточно таких, якорных name clients, сейчас не буду их называть по имени. И мы достаточно быстро сейчас развиваемся, в планах компании на этот вырасти до 500 человек и к этому уже есть все предпосылки c точки зрения подписания договоров и открытых вакансий.

    — Здорово! А у вас офис только в Киеве?

    — Основной офис в Киеве, это как бы основная локация, куда, в основном приезжают заказчики. Скажем так, клиентам, с которыми мы сегодня работаем, понятно, что cost-фактор важен, но большинство компаний, с которым мы сегодня работаем – мы работаем, в основном, в гейминге, финтехе – их, конечно, больше интересует качество и скорость найма. Даже посмотреть в регионах – Харьков, Львов – большой разницы в цене, в принципе, нет. Вопрос в том, как ты всем управляешь. Управлять надо так, что в Киеве можно менять всё, что находится в Харькове. Понятно, что для заказчика первым в приоритете все-таки Киев. Потому что он проще с точки зрения комьюта и т.д.

Есть еще небольшой офис в Николаеве. Он достался нам в 2015 году по наследству после покупки игровой компании. Человек двадцать там. Больше этот офис сфокусирован на гейме – дизайнеры, тестировщики.

    — Сразу вопрос: ты позиционируешь компанию Innovecs как headquarter в Украине. В тоже время многие компании, которые делают сайты своих небольших фирм, размером 50-100 человек. Так вот они полностью мимикрируют, делают вид, что они - американцы.
    У тебя майндсет очень близкий к американскому, но ты так не делаешь. Можешь прокомментировать, почему они так делают, а ты - нет?

    — Вопрос в том, с каким заказчиком вы сегодня работаете. Если вы работаете с заказчиком, которому всё равно, где вы – в Америке, в Украине, в Китае или где-нибудь в Зимбабве, то в этом случае можно ставить любой адрес на сайте. Клиенту не принципиально. Ему важно цена вопроса и всё. Если мы работаем сегодня с большими клиентами, со стратегическими, то, в принципе, не важно, что мы пишем на сайте. Важно не то, где мы физически находимся с точки зрения headquarter. Важно, что компания должна быть на самом деле, потому, что все, касающееся liability и вопросов intellectual property, - это важно для заказчика.

Поэтому большинство компаний подписывают договора с теми подрядчиками, где это право достаточно прозрачно – Америка, Европа.
    А дальше получается вопрос уже не где физически компания имеет адрес – в Нью-Йорке, Калифорнии или в Киеве, а где непосредственно, находится тот менеджмент, который может дать гарантии качества и long term партнерства с заказчиком.

Вот это кажется мне более важным. Потому, что на сайте можно писать разные вещи и, понятно, это все проверяется.

    — Рано или поздно, но вскроется.

    — Да. Если вы работаете с большим заказчиком, делаете достаточно простой due diligence, то там достаточно видно, какая вы компания, где вы зарегистрированы и всё остальное, все быстро открывается. Понятно, что сегодня есть все возможности регистрировать компании, где захочется. Вопрос не в этом. Вот даже сейчас у нас был кейс с потенциальным клиентом, когда мы конкурировали еще с двумя компаниями в Украине и у них получается, что основной менеджмент или СEO находится где-то в Штатах, а здесь – центр разработки. Это, конечно, хорошо: ты нашел клиента, сказал, что центр разработки в Киеве. Но когда клиент приезжает в Киев – очень важно, кто находится в нем. Потому, что CEO, который приехал просто продать – это немножко другое, чем когда CEO, CTO или основной сore находится там, где непосредственно будет находиться разработка. 

Я видел это в GlobalLogic, и GlobalLogic тогда очень много поменял, начал больше делегировать в регионы, что, в принципе, правильно. Это единственный путь к развитию - делегировать в регионы, чтобы регионы могли самостоятельно управлять основными вещами заказчика. Поэтому, если не делегируется - всё становится очень дорого и неоправданно. Мы не стесняемся сказать, что headquarter находится в Киеве. Хотя у нас сегодня есть офис и в Тель-Авиве, и в Сан-Франциско, и в Нью-Йорке, и в Южной Каролине, и в Лондоне. Но это именно те офисы, которые занимаются именно marketing business development, и есть, может пару офисов, уже сегодня появляются, т. н. onsite. И это команды небольшие. Но headquarter, откуда идет на нас основная экспертиза и где я физически нахожусь сегодня - это Киев.

    — Алекс, такой вопрос: недавно мы организовали совместный roadshow в Берлин и я приходил на встречу с потенциальными заказчиками. И они спрашивали - “Расскажи, что у тебя за компания”, я начинал рассказывать и понимал, что, по сути, я в своём питче не выделял основные преимущества или отличия от других компаний.
    Ты немножко начал про это говорить. А можешь назвать три основных отличия для заказчика от подобных твоей компаний? Или от других аутсорсинговых компаний? Если различия есть.

    — Основные наши отличия, даже если брать в пример успешные компании, которые у нас есть в Украине - это, конечно, вопрос. Вот есть, знаете, как оно бывает - есть аутсорсинговые команды, а есть аутсорсинговые компании. И перейти от аутсорсинг-команды к аутсорсинг-бизнес - нелегкий момент. И это очень важно и я говорил на Outsource People - вопрос начинается с основателей. Потому, что когда мы сегодня приезжаем к заказчикам и продаем, то мы, скорее всего, продаем одно и тоже . Даже если сегодня брать Epam, вас и нас, то что мы сегодня предлагаем - практически плюс/минус тоже самое. Может, мы находимся в разных индустриях, у нас есть разный skill компании. Но, в целом, в конце питча заказчика интересует украинский талант наших инженеров, масштабирование быстрое, retention команд, ну и, конечно, качественное delivery.

И в этот момент еще важно для потенциального заказчика фактически поверить не только в sales pitch данной компании, а поверить в продавца, который приехал. Что это человек, который реально понимает суть бизнеса. Здесь вот важно, если продавец - это тот человек, в котором покупатель найдет соратника в этой ситуации. В этом, как мне кажется, есть фишка продаж. Понятно, есть нюансы, когда клиент ищет компанию, которая имеет экспертизу в финансах. 

Но если брать обычного заказчика, то здесь очень важна экспертиза и очень важно то, что мы часто продаем. Это - команда. Даже не СEO компании, лично я, допустим, а команда. Которая, когда приезжает заказчик к нам в офис, мы показываем, что мы сегодня реально имеем ту команду, которая может им обеспечить полный цикл, начиная от operation и заканчивая delivery. Полный цикл качественного delivery.

Если он верит в это и верит в личности конкретных людей - а это очень важно - в этом, мне кажется, и есть успех.


    — Алекс, я знаю, что сейчас многие компании отказываются от моделей аутстаффинга и работают только по модели аутсорсинга, т.е., когда они сдают не просто человеко-часы, а говорят - “мы поставляем решение и это преимущественно fixed price, который переходит на time&materials”. Таким образом, они говорят “мы набиваем экспертизу и позиционируем себя, как компания, которая поставляет solution, а не часы”.

    Какое твоё отношение и по какой модели твоя компания работает?

    — Понятно, что компания позиционирует себя как-то. Допустим, Сiklum в свое время сказал честно: “Мы - аутстаффинг и мы даем заказчику возможность собрать хорошую команду, которой вы сами управляете”. То есть, они просто пришли и честно об этом сказали. В целом, если посмотреть на индустрию нашу в Украине, то я думаю, что 90% индустрии это есть аутстаффинг.

Можно по разному продавать. Можно продавать, как аутсорсинг, можно продавать, как time&materials, можно продавать cost+, как делают Сiklum. В целом, если взять все компании, что сегодня происходит. Это, в основном, и есть, фактически, аутстаффинг, когда заказчик приходит и мы набираем качественную команду. Иногда мы называем это менедж-аутсорсинг, когда мы непосредственно управляем командой, работаем с заказчиком и отвечаем за качество, и сейчас пытаемся двигаться, где мы, например, не распыляемся по всем потенциальным экспертизам, мы выбрали себе три основных направления.

Вот, в гейминге есть у нас неплохая экспертиза, где мы можем, - и сегодня как раз это делаем, - продавать именно экспертизу. В команде есть арт-директора, дизайнеры или менеджеры, которые разбираются в гейминге и работают с заказчиком и выполняют очень много функций. Мы называем это менедж-аутсорсинг.

А дальше, опять же, можно по-разному это называть, но сегодня, думаю, мы еще не дошли до того момента, когда заказчик может к нам придти и отдать полный цикл разработки. Больше всего сегодня заказчик приходит, на их стороне есть какой-то product owner или какой-нибудь tech lead или head of R&D. И чтобы все компании не говорили, в основном, если посмотреть по рынку, это достаточно массивный аутстаффинг. В этом как раз ничего плохого нет. Это тоже бизнес-модель, которая сегодня работает, и не только в Украине, но и во всем мире, где сегодня аутсорсинг предоставляется, мы просто пришли к тому, что аутстаффинг - это такой bad key word.

По идее, это бизнес-модель, которая работает и зарабатывает деньги и сегодня, если посмотреть на успешные компании, тот же Epam, GlobalLogic или Luxoft, публичные компании. Получается, если компании выходят на IPO, рынок говорит о том, что их бизнес-модель рабочая. Это значит, что есть достаточно большой спрос и он будет продолжаться и, как бы это не называлось - аутстаффинг, или аутсорсинг, или time&materials - на это есть спрос, это модель, которая зарабатывает компаниям деньги.

Для того, чтобы не входить в ту же самую ситуацию, как в других компаниях, пытаемся, конечно, двигаться в тех индустриях, которые нам понятны, где у нас есть уже наработанная экспертиза. Где-то приходит заказчик и ему интересен аутстаффинг, где-то приходит заказчик - и у нас сегодня таких задач много - и его интересует экспертиза и менеджмент с нашей стороны, когда мы работаем напрямую с их product owner и отвечаем за весь цикл разработки, качество кода и всех остальных вещей. Этого у нас меньше, чем второй части, но мы к этому стремимся и, думаю, что баланс между типичным аутсорсингом и менедж-аутсорсингом в любом случае будет. И ничего плохого в этом нет. Всегда важно не как это называется, а важно, что это в итоге дает с точки зрения бизнеса. Если мы говорим про бизнес, соответственно, мы говорим и про прибыльность, правильно?

Если мы будем говорит, что мы вот такие и мы делаем только вот такое и, при этом, компания не растет и не зарабатывает деньги, то это никому не интересно. Интересно на выходе, если опять же мы будем смотреть на успешные компании, даже взять Сiklum - их модель, может, плохо звучит, но она успешна и компания выросла, завела достаточно большого инвестора и дальше продолжает двигаться. Я считаю, что это является результатом проделанной работы.


    — Я понял. Алекс, у меня два вопроса на одну тему. Во вступлении ты рассказал, что еще в 2001 году ты делал аутсорсинг-компанию, как хобби. Ты её продал. Потом ты запускал стартап, и тоже, если мне не изменяет память, как хобби. И тоже продал.

    Первый вопрос: как можно создавать и потом продавать бизнесы, как хобби? На мой взгляд, это достаточно сложные вещи, за которыми нужно следить, вкладываться, этим нужно болеть. И вот если ты работал в корпоративном мире, а в свободное время делал бизнес - у меня это не укладывается. Собственно, как ты делал полноценный бизнес как хобби?

    Второй вопрос. Мы затронули тему аутстаффинга, неприличное слово "аутсорсинг" и прочее. Ты поработал в стартапе, ты поработал с аутсорсом. Правильно ли я понимаю, что ты выбрал осознанно сервисную индустрию, потому, что она показалась тебе более интересной, прибыльней. Или просто прокомментируй. Ведь есть такое мнение, что аутсорсинг это плохо, а стартап хорошо. И вот, как мыльный пузырь, надувается. Вообще - хобби и бизнес, и аутсорсинг против стартапа.

    — Как раз ты правильно сказал, мы и продали его, как хобби. Мы сегодня с моим бывшим партнером обсуждаем, что в тот момент не приняли такого политического решения - уйти из компании, где мы работали и зарабатывали хорошие деньги, уйти и реально войти в эту ситуация не как в хобби, а как в полноценный бизнес. Потому, что мы заходили в этот бизнес в 2006 году, когда, по факту даже HomeAway еще не было. Там были компании, они и до сих пор присутствуют, там VRBO, которые потом были куплены компанией HomeAway. Поэтому мы достаточно неплохо развивались, но при этом это было хобби. К нам когда пришел HomeAway, он нам просто предложил купить за акции - тогда они уже были публичной компанией.

    — Извини, я не знаю, что такое HomeAway. Расскажи.

    — HomeAway - это как Airbnb, одна из больших apartment rentals компаний, которые присутствую на рынке.
    Они нам тогда предложили купить компанию за акции, мы подумали, зачем нам акции, лучше мы возьмем кеш. И спустя, кажется, два года мой партнер присылает мне ссылку, чтоExpedia купила HomeAway за $3.9 млрд. 

Продажа была, это были неплохие деньги, но это были не те деньги, если бы этим занимались реально, как бизнес.
    Любое хобби, если оно не перерастает в бизнес, либо заканчивается на каком-то этапе, либо, если посчастливится - можно будет что-то продать, и не как бизнес, а как какой-нибудь актив. У нас была большая база homeowner’ов и travel’ов, которые за последние 8 лет собрали. HomeAway - это было интересно. Но им не были интересны наши технологии и остальное.
    В любом случае, если сегодня есть желание построить, нужно понимать, что это, минимум, пять лет тяжелого труда и очень важно именно устремленность на какую-то одну конкретную вещь. То есть, если занимаешься сразу тремя направлениями, то оно, по факту, ничего не взлетает. Нужно реально проинвестировать свое время. Из всех книг про успешные компании мы тоже узнаем, что это единственный путь успеха.

Теперь ответ на вопрос: почему не стартап, почему аутсорсинг. Я не смотрю с точки зрения названия, я смотрю с точки зрения той бизнес-модели, которая мне, например понятна с точки зрения спроса, опыта. Потому, что когда ты заходишь в какой-то бизнес, ты должен четко понимать, например, если заходишь в аутсорсинг, ты должен понимать, у кого сегодня есть опыт понимания, что такое сервисный бизнес. Понимание западного заказчика, связи, позволяющие тебе с нуля создать какой-то минимальный фундамент, чтобы можно было привлечь даже тех потенциально дорогих сейлов, которые к тебе придут и будут на тебя работать. Потому что даже привлечь хорошего сейла - это не вопрос, как дать ему $20 000 в год. А вопрос - сможет ли он эти $200000 с тобой заработать. Он не пойдет в компания, если почувствует, он не сможет ничего продать.

То есть дальше компании ищут заказчиков, заказчики платят деньги за сервис, который предоставляется через продукт. Что такое аутсорсинг? Это тоже продукт, только это не коробочное решение, которое позволяет тебе оптимизировать какие-то определённые вещи. Это тоже продукт. Продукт, который мы называем сегодня "аутсорсинг", тоже предоставляет сервисы, которые тоже нужны сегодня потенциальным заказчикам. Поэтому я не считаю, что аутсорсинг - это плохо, а не-аутсорсинг - это хорошо. Это два разных бизнеса, которые сегодня работают, которые сегодня зарабатывают деньги. И если говорить про риски - да, может этих риском меньше в аутсорсе, потому, что по факту компании привязаны непосредственно к заказчику - сначала находишь заказчика, а потом уже набираешь команду и инвестируешь в эту ситуацию. А в продуктовом бизнесе мы понимаем, что нужно сначала вложить немаленькую сумму в продукт и дальше искать заказчика.

Опять же вопрос не как она называется, а что происходит на экзите. Если брать по украинским аутсорсинговым компаниям: допустим, Epam, понятно - выход на IPO $2 млрд.( не помню точно), GlobalLogic - 48% продана какому-то канадскому фонду, Logika, которая была продана какой-то большой французской компании. То есть много успешных, ярких экзитов и это, наверное, есть та цель, которую каждый основатель ставит перед собой на входе.

Если брать продуктовые компании, тоже есть достаточно много успешных. Много успешных компаний, которые уже прошли Round A/Round B. Но опять же, Round A/Round B - это показатель того, что у тебя есть хороший продукт, хороший потенциал и тебе дают деньги. Но это еще не те компании, которые сами научились их зарабатывать. И это еще большая опасность, потому, что, когда ты расходуешь деньги - это одно искусство бизнеса, а потом сделать, чтобы бизнес был операционно прибыльный - это вторая часть искусства бизнеса.

Когда поток денег остановился, вопрос - смогли ли всё это удержать, сохранить независимость и деньги, которые позволят им неплохо двигаться и дальше зарабатывать деньги. Поэтому, я считаю, что и тот, и тот бизнес - хороший. В каждом есть свои плюсы и минусы, но в конце дня важно смотреть, какой бизнес стал успешным, а какой не стал.


    — Алекс, а я правильно понимаю, что в текущей компании - Innovecs - тоже строишь с горизонтом, чтобы её, возможно, продать? Если это так, то что это значит для тебя? Я предполагаю, со своей точки зрения, что, возможно, нужно правильные процессы прописывать долгосрочно. Даже не знаю, что нужно. Я такое не делаю.
    Что значит создавать компанию с прицелом на то, чтобы её продать. Чем это отличается от того, чтобы просто развивать свою фирму, как business life style?

    — На старте очень нужно вообще не думать про слово "продать". Если будешь думать с самого начала - я её продам, - ты её никогда не продашь. Надо строить, как компанию, бизнес, который должен развиваться без привязки пока к продаже. На каком-то этапе, когда компания проходит рубеж в 2-3 года и произошел коллапс, ты реально становишься на ноги, набрался уже мышц и готов двигаться дальше. Затем будет уже вопрос стратегический - что дальше? Это компания, которой Х количество людей будет зарабатывать мне Х количество денег в месяц и это мне о'кей! Или это компания, которую я хочу развить до какого-то определенного уровня и это компания, которую я хочу продать или выйти в IPO.

В любом случае, решение принимается не вначале, когда ты стартуешь, а когда уже дошел до определенного момента, обычно это 3-5 лет. Мы должны принимать стратегическое решение - что дальше?

Если мы остаемся, как "as this" - это одна стратегия получается развития и стратегия непосредственно, инвестирования во всю эту ситуацию. Если мы говорим, что хотим дальше развиваться и мы хотим стать компанией в 1000 людей - это, соответственно, другая стратегия, совсем другое реинвестирование финансов. И если мы будем развиваться дальше, то вопрос к акционерам, что мы не берем никакие дивиденды, мы дальше продолжаем инвестировать деньги в лучший офис, в лучших сейлов и еще в какие-то определенные вещи, которые позволят нам выйти не только от 500 к 1000 человек, но и в качестве заказчиков.

Если брать по Innovecs, то мы пока не думаем о продаже, хотя у нас есть много сегодня предложений и на потенциальный merge, и на частичную продажу, и на полную продажу. У нас достаточно много предложений от вечных private equity фондов с потенциальным заходом в компанию. Мы даже общались с одним, который в свое время заходил в Epam, был первым инвестором компании. Им тоже интересен потенциально Innovecs. Но мы пока эти решения не принимаем, считаем, что есть пока возможность развиваться самостоятельно. И, наверное, когда мы почувствуем, что дошли до какого-то момента, когда дальше нужен кто-то, кто нас выведет на следующий уровень, тогда можно будет говорить о привлечении потенциальных инвесторов. Не просто финансов, а профильных, или какого-то VC или PE, который даст тебе возможность и связи поднять на следующий уровень.

И мне кажется, что на этапе, допустим, "500" ты уже принимаешь решение. Вопрос продажи для меня лично пока не стоит. Нам интересно сейчас развиваться, строить новую кампанию, привлекать новых заказчиков, развивать новые экспертизы. А дальше, если будет какое-то предложение потенциальное, от которого трудно отказаться, то может быть продажа.


    — Ок. Алекс, ты рассказывал, что ты вернулся в Украину, работал в GlobalLogic и для тебя интересно было посмотреть, как аутсорсинг выглядит со стороны и, наверняка, это помогло тебе позже открыть Innovecs.

 Можешь ли ты назвать три основных момента, которые на твой взгляд и по опыту работы в GlobalLogic и Innovecs, которые недостаточно хорошо понимают украинские менеджеры, разработчики про американцев. Три вещи, которые было б здорово загрузить, как в Нео. Такие три момента, которых не хватает украинцам в понимании этого бизнеса.

    — Очень хороший вопрос. Когда мы слышим, что клиент ушел или есть какие-то проблемы, то, в основном, это связано с тем, что мы не даем качественного инжиниринга. Как раз это связано непосредственно с культурой, коммуникациями, которые происходят в момент работы с заказчиком. Мне кажется, что основное, что я и в Global'е увидел (хотя за 10 лет там всё поменялось, когда я был клиентом того же GlobalLogic), это вопрос культуры и понимания менталитета западного заказчика. То, что касается каких-то технических вещей - это, в принципе, у всех проходит одинаково, потому, что это и есть часть разработки.

Первое - это решение проблем. Сейчас часто что у нас происходит? Мы очень сильно защищаем позицию команды, но при этом считая, что клиент не прав. Это большое заблуждение. Это - заказчик и с ним нужно искать диалог, искать пути решения проблем. И часто для заказчика важно не то, что появилась проблема, вопрос, как она решается и как быстро.

Мы очень много проводим коучингов. Мы, фактически, ломаем менталитет для того, чтобы было четкое понимание, что когда есть проблема - должно занимать не более получаса, хотя бы отреагировать по е-мейлу - “Да, мы знаем об этой проблеме и мы её решаем”. И для заказчика это лучше даже, чем решение самой проблемы. Он понимает, что мы это видим, что мы не пытаемся войти в диалог, что, мол, вы не правы, а должно быть вот так.

Второе - это, если брать, допустим, на инженерной части. Говоря про стартапы, продуктовые компании, то им, понятно, не важно на старте качество самой инженерии, потому, что им важна скорость выхода MVP на рынок. Мы даже потеряли одного заказчика, так как исторически привыкли делать всё качественно, что, в принципе, хорошо. Но качество замедляет выход на рынок. И клиент говорит - “Нам не нужно качество, нам нужен выход сейчас. Когда мы выйдем на рынок, Round A и всё понятно, - нужно качество инженерии”. И мы достаточно сильно с этим боролись и не смогли это побороть. Мне не привыкли делать, убирая качество в сторону. А клиенту важно было показать какое-то MVP быструю. Клиент показал, всё понравилось, значит, переходить на более глубокую разработку.

Третье. Это более общее, это вопрос в целом культуры, которая непосредственно влияет на то, о чем мы сегодня говорили - как вырасти из 100 человек до тысячи. Очень важно выстроить ту корпоративную культуру компании, которая сегодня будет продаваться потенциальному заказчику, начиная от офиса, заканчивая менеджментом. Если мы говорим про большие заказчики, то это все заказчики, которые приезжают в Украину, смотрят на тебя, как на стратегического партнера. И тут очень важно, чтобы было все, что необходимо заказчику для долгосрочного сотрудничества. И здесь очень важно, получается, опять же не over - то, что я часто вижу, допустим, как бы, там over sell то, что клиент, в принципе, уже видел много-много раз. Например, когда я приезжаю, то даже не показываю никакую презентацию, потому что презентация уже у всех одинаковые. Они красивые и говорят одно и тоже. Клиент их видел уже тысячу раз. Когда мы приезжаем к заказчику, мы сразу переходим к диалогу. Что непосредственно, какая проблема сегодня у клиента присутствует и как мы можем ему помочь достаточно быстро. И переходим сразу в конструктивный диалог.

Часто я вижу - начинается презентация, 40 слайдов и то, что я называю body language заказчика. Заказчик показывает - все заказчики американские более толерантны и не могут грубо ответить - они показывают жестами, что всё, всё, о'кей, достаточно. А мы всё равно продолжаем до каждой запятой, и пытаемся всё это продать.


    — По плану, да?

    — План был, презентацию сделал - значит, должен всю её презентовать.
    Поэтому, тут еще очень важна культура общения, body language, когда ты, фактически "читаешь" заказчика даже, когда тебе он не говорит, он показывает тебе, что "да", или "нет", или "плохо", или "мне не нравится", или "всё. Давай дальше". Это важный момент, который тоже присутствует у нас и его тоже нужно постепенно приводить в то состояние, когда за полчаса можно показать то, что клиент реально захочет дальше общаться.

    — Мы поднимали тему про важность личности основателя компании и есть такое мнение, что рост компании ограничен ростом развития собственника. Вряд ли компания может перерасти собственника. Не знаю, согласишься с такой фразой? Если - да, то как ты развиваешь миддл-менеджеров своих, ПМ, как ты работаешь над теми тремя пунктами, которые ты озвучил. Есть ли у тебя системный подход? А если не системно, то как ты это делаешь? Просто беседуешь с ними? Или на ошибках учишь их?

    Давай начнем с первого. Понятно, что вопрос основателя очень важен на старте, потому, что фактически, любой потенциальный инвестор вначале инвестирует в фаундера. В фаундера и в СЕО. В основном, в фаундера. Поэтому понятно, что вначале очень важно именно от фаундера сам запуск. Просто придти, привлечь деньги, набрать пять сэйлзов. которые будут продавать - эта ситуация не работает. От фаундера очень важно вначале построить фундамент этого бизнеса. Дальше - зависит от опыта фаундера. Если фаундер был технический, то миссия его выполнена на моменте построения продукта и дальше нужно искать команду, СEO, которые дальше будут всё это продавать.

Я часто вижу в Украине - я общаюсь с разными ребятами в разных инкубаторах и т.д. - очень много молодых талантливых ребят. Именно инженеров. Какие-то нереальные продукты, проекты. Я многих даже не понимаю. А основная проблема - как бы технически они ситуацию построили, а дальше, переход от продукта к бизнесу. Это сложный момент. Или нужно очень много денег для того, чтобы набрать команду с СЕО, СТО, СМО, еще какой-то штат, который будет всё это продавать.

Поэтому вопрос фаундера - или ты готов и тебе хватает опыта, тебе хватает связей для того чтобы эту компанию дальше масштабировать. Если тебе не хватает - не пытаться удерживать какие-то 70% компании или 60%. Важно, пусть даже у тебя останется 15% - сегодня у Фейсбука или Гугла 15-17% - привлечь и отдать часть тем, которые реально смогут твою компанию двигать вперед. Тебе не нужно уходить из-за этого в сторону, ты можешь оставаться на борде или можешь оставаться где-то в управлении, но дай возможность кому-то из этой компании построить то, о чём ты мечтал.

Потому что, по-другому переходит в ситуацию, когда “я - фаундер, это - моё”. И я вижу по Украине - 15 лет компании, а она крутится на одном месте. Может, даже ничего и не зарабатывает.Это то, что касается вопроса о фаундере.

По вопросу о трех пунктах, которые я перечислил. Мы очень много времени тратим и финансов для того, чтобы ломать стереотипы. Если мы говорим, что работаем западными заказчиками, то вообще не должны отличаться менталитетом от западного заказчика. Это большой труд. Мы проводим коучинги, и я лично провожу с с топ-менеджментом, у меня есть очень много one-to-one с командами, мы проводим много всяких Q&A session именно по этим всем моментам.

В инженерии понятно, мы уже глобальные, мы знаем все тренды разработки и мы входим в TOP Five лучших разработчиков в мире. Поэтому у нас часто проходят именно всякие Q&A, касающиеся культурных различий, опыта управления, опыта продаж заказчику. Это мы делаем внутри, я это лично делаю, мы приглашаем ребят, иногда даже клиентов - есть клиенты, которые всегда готовы помочь Innovecs, как партнеру. Я считаю, что это - залог успеха. Потому, что если мы хотим управлять бизнесом отсюда - любая компания из Европы или, скажем, Китая, они ж управляются оттуда, не переезжают же - нужно научиться мыслить и менять менталитет так, чтобы можно было находить компромисс общения с потенциальным заказчиком. Можно посмотреть успешный кейс - Ciklum. CEO Ciklum 18 лет прожил в Украине, быстро передавал информацию заказчику. Успех. 

Не всегда важно показать, что вы лучший в инжиниринге или в рекрутинге. Очень важно показать, что мы понимаем заказчика и мы - те партнеры, которые готовы находить компромиссы, искать решения, а не выставлять какую-то жесткую позицию, еде клиент не прав, а мы правы во всём.

Это очень важный момент, мы на это делаем ставки, обучаем и ищем тот менеджмент, который сегодня по корпоративной культуре, по культуре личности, больше нам подходят, чем по техническим качествам. Технически можно подтянуть. Допустим, мы берем СFO компании, не работал до этого в аутсорсинге, и ему каких-то знаний не хватает - этому можно научить в течение двух месяцев. Если СEO не понимает, что, в первую очередь, для него - клиент, то этому нельзя научить, нельзя человека поломать в 40 лет.
    Для себя у нас есть четкое понятие корпоративной культуры и как мы сегодня в ней живем. Поэтому, те люди, которых мы сегодня набираем в компанию, должны, в первую очередь, соответствовать этой корпоративной культуре, а уже потом - соответствовать каким-то техническим моментам, которым можно научиться. Soft skill нельзя научиться!

    — Либо очень долго и больно. Давай синхронизируемся по слову "коучинг", двузначное слово. Правильно ли я понимаю, что ты стараешься со своими ключевыми людьми уделять время one-to-one и просто с ними обсуждаешь задачи, проблемі текущие. Подталкиваешь вопросами к правильному решению. Так ли ты проводишь коучинг или как-то иначе?

    — Если у нас мы поднимаем определенные темы, например, после Outsource People у нас была тема "Модель управления". То есть бывают общие темы, которые мы развиваем. Бывают определенные кейсы, которые произошли в компании и мы просто начинаем их разбирать. Бывает, что коуч выбирает определенную картинку на наш вкус. Ты пришел на какой-то тренинг, тебе рассказали, как поступить. Мы берем обычно реальный кейс, который произошел не где-то там в Фейсбуке или в Zappos, а реально прошел в Innovecs. Разбираем так, чтобы на выходе было понятно, почему это произошло и главное, как сделать так, чтобы это не произошло в следующий раз. Мне кажется, именно это помогает людям реально развиваться. Потому что если берешь кейс чей-то... Мы не учимся на чужих ошибках, обычно учимся на своих. Разбирать кейсы Zappos’а и Amazon’а - это полезно, конечно. Но это чужие ошибки. И ты такой: "Ну, да, да, я так делать не буду".

    — Достаточно абстрактно для людей выходит. Своя тельняшка ближе к телу.

Ты озвучивал план на 2017 год вырасти на 200 человек, то есть с 300 до 500. При этом все компании достаточно агрессивно переманивают друг у друга людей, все говорят о нехватке людей. Не знаю, как у вас, у нас продолжается миграция людей на релокейшен в Польшу.

Где вы возьмете эти 200 людей и почему они пойдут именно к вам?

    — Смотри. Бывает, люди уезжают, у нас бывает - возвращаются обратно. Многие уехали, когда поняли, что все не так, как рисовали - вернулись.Потому что есть понятие заработной платы и cost of living. Раньше уезжали на заработки, а сейчас ты едешь туда, где ты зарабатываешь, но и все тратишь. В Украине больше возможности заработать и отложить, чем это сделать в той же самой Польше и даже в Америке. Потому что зарплаты после налогов не такие уж высокие, налоги гораздо выше, чем в Украине, соответственно, cost of living сильно отличаются.

Это первое.Второе, что важно. Мы выяснили что на рынке - по информации на ДОУ, ситуацию по ресурсам. Предположим, есть в Украине 200 тыс. разработчиков. Я для себя понимаю так, что если я хочу вырасти, скажем, с 500 до 1000 человек в компании, то мне нужно отщипнуть от всего рынка буквально 0,5, максимум 1%. Не будет же такого, что все 200 тысяч уедут в Польшу. Плюс сейчас появляются много разных школ, которые потихоньку начинают выпускать еще больше потенциальных разработчиков. Это пока они все выходят фрешеры-джуниоры, но они дорастут до уровня миддла-синьора, станут востребованными на рынке.
    Поэтому я считаю, что вопрос "все уезжают" - больше абстрактный. Уезжают, но сколько уезжает сегодня людей за пределы Украины?

    — Я слышал про статистику, что чуть ли не треть синьоров уехала.

   
— Хочешь сказать, что уехало 50 тыс. разработчиков?

    — Нет, синьоров же меньше, изначально их тысяч 10 есть.

   
— Уезжает максимум 3-5 %, а 95% остаются в Украине и продолжают здесь работать и жить. 
    б) Есть рынок, нам не нужно весь рынок забрать, нам не нужно 200 тыс. разработчиков Украины, нам нужно. То есть рынок для нас всегда будет.
    в) Почему мы сейчас неплохо с этим справляемся, всегда много инвестировал и продолжаем инвестировать в инфраструктуру и engagement и retention наших сотрудников. Мы не просто их набираем. Зарплата везде уже плюс-минус одинаковая, неважно, где ты работаешь. Если раньше еще были такие джампы, еще 5 лет назад, то сейчас average salary синьора, а есть какие-то исключения, которые могли захедхантить. Сейчас условия более-менее выровнялись. К моим обязанностям входит курировать модель управления, куда входит и как мы ингейджим, как мы ритейним, что мы делаем для того, чтобы они работали сегодня у нас, а не в соседней башне. 

Это вопрос касается непосредственно менеджмента, который за всю эту ситуацию отвечает. Поэтому я не вижу пока никакой проблемы. Она была в 2014 году, связанная с политическими рисками, когда непонятно - может, все вообще накроется. Сегодня если убрать все политические факторы, которые потенциально могут присутствовать, понимаю, что рынок есть, хотя немного приутих. Но для компании 300-400 пока есть куда двигаться. Когда будет достигнут определенный лимит, можно будет уходить за пределы Украины.

    — На конференции ты рассказывал про каналы продаж, вернее прото, что вы активно продаете через партнеров. В смысле, вы настолько хорошо делаете свою работу, что вас рекомендуют. Можешь рассказать подробнее, как у вас устроены продажи, какие каналы. Ты перечислил, что у вас есть офис в Америке, Израиле и где-то еще - работаете ли вы на фриланс-площадках, работает ли у вас отдел холодных звонков? Расскажи, если это не коммерческая тайна.

    — Да, понятно, что мы делаем outbound и inbound marketing для того, чтобы в любом случае шла воронка потенциальных контактов, это влияет непосредственно и на бренд компании. Но, я нахожу подтверждения и у коллег из других компаний - это не то, что даст возможность стать Епамом, Циклумом или Глобал Лоджиком.

Фактически, это то, что даст возможность подбирать проекты, на них выстроить фундамент, заработать средства и выйти на следующий уровень. Я считаю, что для небольших компаний - это старт, потому что вначале вы не можете взять какого-то сейла за большие деньги, и он не пойдет к вам, потому что вам нечего продавать.

Многие компании находят там заказчиков, пусть он и там и небольшие, но оно работает. Дальше если нужно двигаться вперед, со временем, появляются потенциальные партнеры. Они не работают на вас фултайм, но эти люди находятся в индустрии, вас хорошо знают, вы делаете с ними sales commission и они с удовольствием вас рекомендуют, на этом тоже зарабатывая деньги. Плюс вы получаете заказчика. Это хороший канал, он ничего не стоит, но и не самый эффективный. 

Следующий уровень - это когда локальные сейлы, имеющие большую сеть контактов, с которыми они работали последние 20-30 лет. Но тут тоже есть два момента очень важных:

  1. Мы все прекрасно понимаем, что такое сейл. Не каждый человек, который продает себя,реально может что-то продать. У нас есть воронка 3-4 месяца, если мы видим, что нет реальных opportunities в СRM, а только красивые компании - то нужно уже принимать решение.
  2. Когда вы приходите к какому-то большому дяде, который имеет 30 лет опыта в гейминге, предположим, и вы ему говорите - "Приходи к нам, будешь зарабатывать $300 тыс. в год, из них половина - комиссионные", что неплохо. И он должен четко понимать, что даже если у него есть эти потенциальные контакты - или он сможет продать их вам, чтобы заработать эти 300.

Тут такая палка о двух конца: с одной стороны, у вас появились какие-то деньги и вы можете кого-то взять на работу, с другой - у вас появилось то, что может вас реально продать. 
    3. То, что работает лучше всех предыдущих - word of mouth, это практически referal’ы ваших существующих клиентов. Потому что если у вас есть 30 клиентов, допустим, и каждый имеет 3, 5, 6 человек, с которыми они в той же сфере работают, и фактически клиенты становятся вашими бесплатными агентами. 

Если говорить об эффективности этих методов сверху вниз, то я считаю, то самый эффективный - это word of mouth. Если вы делаете качественно работу, вас всегда будут рекомендовать. Если смотреть на воронку продаж Innovecs, то 70% лидов - это рефералы наших существующих клиентов. Дальше 20 % дают сейлы и 10% - маркетинг. Мы это четко понимаем, не строим иллюзии, что будет по-другому. Акцент делаем на том, о чем я говорил вначале - войти в диалог, найти компромисс с заказчиком. Нужно заказчика сделать happy. Потому что сегодня он платит мало, и вы говорите: "Это маленький клиент", но может дать вам двух клиентов, которые будут платить много. Поэтому первое и самое важное, я считаю - это репутация.


    — Есть ли у вас определенная система работы по мотивации того, чтобы люди делали referly: вы их просите раз в месяц или выдаете им бонусы.? Есть ли какие-то секреты, чтобы было много рефералов?

    — У нас есть система, где мы платим ребятам определенные бонусы.

    — Нет, не я про поиск разработчиков сейчас. Как вы мотивируете своих заказчиков рекомендовать вас другим?

    — Не помню, как зовут одного запомнившегося мне спикера, который выступал во второй день, но он сказал очень правильную вещь. Он часто выступает, из Сан-Франциско вроде.

    — Женя Розинский?

    — Да, наверное, он. Он сказал, что никого просить. Нужно познакомиться и поддерживать качественную связь. То есть не нужно давить. Где-то вы познакомились на конференции, где-то клиент приехал к вам в офис - вы взяли его на обед. Вы ничего не просите, он сам захочет. Часто происходит то, о чем Женя сказал, и у нас часто бывает, что вы познакомились на конференции, ты говоришь - "можешь порекомендовать нас заказчикам, мы тебе будем платить комиссионные, мы будем тебе это, будем то". Не нужно ничего просить, нужно выстроить такие отношения, при которых он сам захочет вас порекомендовать.

В той же самой Америке бывает, что например, познакомил нас клиент с кем-то, мы стали его заказчиком, работаем, и мы в первую очередь должны ему дать качественное delivery, качественное relationship. А дальше он сам будет рекомендовать, не нужно пытаться подписывать какие-то контракты на комиссионные. Он сам к вам придет, скажет, что есть потенциальный клиент. Захочет комиссионных - он сам вам об этом скажет.

Это не происходит в первый день знакомства. Даже когда вы едете на конференцию, вы знакомитесь там, получаете 200 бизнес-карточек, вам все что-то обещают и не ожидаете вы, что вам сразу что-то дадут в бизнес прямо завтра. Просто нужно выстроить систему - это вопрос уже к маркетингу, которая не даст этих людей потерять. Собрали вы 100 карточек - нужно сделать так, чтобы мы их не придавали нашими запросами - давай-давай-давай. Человек работал в этой компании, возможно, перейдет в другую компанию и нужно будет что-то аутсорсить, тогда о вас точно вспомнят, точно вам вернется.

    — Алекс, у меня последние 2, личные уже, вопросы. Ты говорил, что ты вернулся из Штатов в Украину и живешь уже тут 5 лет. Хотя ты мог наверняка, хоть с неким ущербным бизнесом, согласно твоей логике, жить в Штатах и приезжать сюда иногда. И многие в Штатах рассказывают, какой там высокий уровень сервиса и все такое, а Украина - это ужасное место для жизни. Можешь прокомментировать это? Насколько тебе комфортно живется в Киеве?

    — Читал недавно в Фейсбуке реакцию Андрея Колодюка по поводу того, что все уезжают, что где-то хорошо, а здесь плохо... Я считаю, что хорошо там, где нас нет.
    Не сказал бы, что в Украине плохо. Есть определенные моменты - бытовые и все, что происходит сегодня в стране. Но мне в лично в Киеве очень нравится. Ко мне приезжали заказчики с Аризоны первый раз и говорят: "Мы тебе просто завидуем", потому Киев -очень красивый город, очень много шикарных гостиниц, ресторанов, люди неплохие с точки зрения сервиса. Я прожил много в Америке, часто езжу в другие страны. И думаю, что это вопрос expectations, что ты ожидаешь от этой страны и от самого себя. Когда все эти вещи складываешь, то четко понятно, где тебе будет комфортно - в Украине или Силиконовой Долине. То есть вопрос ожиданий и планов на будущее. У меня семья здесь живет, много друзей, которые тоже вернулись, прожив там некоторое время, и я не считаю, что здесь плохо. 

Нужно лишь определить для себя, что такое хорошо и что такое плохо. Там тоже хорошо, но хорошо тогда, когда ты зарабатываешь и у тебя все складывается для того, чтобы было хорошо.

    — Ты рассказывал, что тебе нравится в бизнесе. Ты вырастил такую крупную компанию, имеешь такие амбициозные планы. Расскажи, что тебя больше всего зажигает и нравится больше всего делать?

    — Мне нравится то, что аутсорсинговый бизнес дает возможность быть тебе настолько diversify регионально, каждый день ты знакомишься с новыми регионами: сегодня ты работаешь с Нью-Йорком, потом с Аризоной, в Лондоне, в Норвегии, в Израиле. Получаешь возможность путешествовать и общаться с разными людьми и компаниями. Аутсорсинг дает возможность не только фокусироваться, к примеру, как "Вот мой продукт, я делаю В2С, я своего заказчика почти не вижу".

Аутсорсинг - это В2В бизнес, мы общаемся с фаундерами компаний, СЕО, у каждого свой опыт, жизненная цепочка интересная. Лично мне это нравится и за последние 5 лет я хорошо научился именно работая, общаясь разными заказчиками, с executiv'ами IT компаний, которые каждый по своему построили свой бизнес, у каждого есть свой определенный опыт предыдущий и так далее. Вот это то, что меня драйвит и нравится именно в аутсорсинговой бизнесе. Потому что если брать В2С, то там, фактически, у тебя есть продукт и Интернет, и внутренняя команда. А в сервисном у тебя есть возможность встречаться с разными людьми из разных индустрий. 

Еще что меня драйвит. В компании Innovecs команда достаточно сильно замотивирована, в ней работают ребята, которым не интересно ковыряться в чем-то одном. Мы не просто сидим и получаем удовольствие от работы, мы реально умеем и учимся принимать быстрые решения. И это дает турбулентность компании, в которой людям интересно. И мы ищем как раз таких людей, которым нравится время от времени находится в турбулентности.

    — И напоследок. Есть ли у тебя какие-то пожелания нашим слушателям? Напомню, что это в основном собственники небольших и средних компаний, от 5 до 100, может, 200 человек. Может, хочешь им что-то порекомендовать для их развития? Это могут быть книги, например, которые ты читал в последнее время и они вдохновили тебя на достижения.

    — Мне бы хотелось, пожелать, что не нужно бояться и стесняться, думать, что аутсорсинг - это плохо. Это бизнес. Бизнес, который нужно развивать. Сейчас уже есть много живых кейсов даже украинских компаний. Я как-то общался с одним из инвесторов ЕРАМ'а в свое время и он мне сказал: " Не нужно ничего придумывать, многие уже прошли путь. И если тебе кажется, что ты сделаешь это по-другому, то тебе кажется. По факту, ты придешь к тому, что уже делали другие. 

Поэтому сейчас нужно учиться не на своих, а на чужих ошибках. Если сделал ошибку - прими ее и скажи, что, скорее всего, так оно и должно быть. Немаловажно и позволить сэкономить немного денег и времени во время роста компании. По поводу книг - меня в свое время вдохновляла книга Zappos, очень понравился путь, который они проходили, тяжелый путь, но их это драйвило. Кстати, инвесторы тоже смотрят в первую очередь на драйв собственников.

Если драйв уже потух, то дальше ничего уже не будет. Поэтому успешный бизнес, я считаю, может быть только тогда, когда фаундер и команда находятся в ситуации "горящего факела". Это когда ты с эти утром встаешь, ты этим живешь и тебе хочется дальше продолжать. Как только тухнет, и неважно, чем ты занимаешься - аутсорсингом или продуктом, бизнес умирает. Пока есть драйв, есть и рост. Точно так же и retention: если команда видит, что в компании есть драйв, им это в кайф. Если люди приходят на работу, а там уже все потухли, то когда это все рассыпется - вопрос времени. Поэтому нужно искать вдохновение и не бояться принимать тяжелые решения, не впадать в депрессию, когда что-то не получается. Кто этот путь проходит - те становятся успешными.

    — Алекс, я очень благодарен тебе за этот подкаст. Лично я себе сделал очень много заметок для своего бизнеса, ну и открыл кладезь твоих знаний для других. Спасибо, тебе и до встречи на наших мероприятиях.

    — Спасибо, до свидания!   

    

Создано 13.03.2017
ПОНРАВИЛОСЬ ПРОЧИТАННОЕ? ПОЛУЧИТЕ КНИГУ-РУКОВОДСТВО ПО СОЗДАНИЮ IT АУТСОРСИНГ КОМПАНИИ НА ПОЧТУ!
Как найти первых сотрудников и заказчиков? С чего начать? В книге описаны основные шаги и принципы, которые помогли мне создать свою компанию.
Комментариев: 0
Написать комментарий


Защитный код
Обновить