Хотите начать свой бизнес, но не знаете с чего начать? Обратитесь к нам
Подписаться RSS / Email

ВО 025: Уверенный переход в продуктовый ИТ-бизнес с Александром Борняковым, Founder @ VertaMedia.

0

alex-bornyakov 

  • опыт слияния компаний; 
  • история успехов Cliсkky и VertaMedia; 
  • рост Intersog на 500% за 2,5 года;
  • кто и как создавал Одесский IT кластер;
  • зачем предпринимателю идти в политику;
  • управление в условиях с мегазанятости.

Скачать и прослушать в любимом плеере:download_1.png

 
   

    – Итак, Саша, привет!
 
    –
Приветствую, приветствую!
 
    – В гостях у нас, у нашего подкаста, Александр Борняков. У него есть несколько компаний, мы сегодня об этом поговорим. Он основатель компании VertaMedia, сооснователь компании Cliсkky, партнер компании Intersog, управляющий партнер WannaBiz и, кроме этого, он занимается еще общественной, или, даже можно сказать, политической деятельностью. Человек-оркестр: все в одном.

    – Так, Саша, мы начнем тогда с общего вступления. Может, пунктирно напомнишь про свой путь, как ты попал в IT. Если коротко, тезисно
- как такой букет компаний расцвел? И связаны ли они между собой?
 
    – Хорошо. Я понял вопрос. Начну, наверное, с бэкграунда, чем занимался раньше, как пришел, ну и в процессе ответ на вопрос - связаны или нет, сам придет в ходе повествования.
   Я с детства увлекался всем, что связано с компьютерами и, в принципе, я не скажу, что мне интересно было именно программирование или какая-то отдельная ветвь - скажем, системное администрирование. Мне это все было интересно в плане компьютеров - как круто это все работает, такая магия происходит. Была в середина 90-х, когда я впервые этим озадачился. Ну и, соответственно, меня все это очень увлекло. Понятно прошел какой-то период через компьютерные игры. Более-менее серьезно начал увлекаться уже в старших классах школы.
 
    – Саша, важный вопрос - в какие компьютерные игры играл?
 
    – Ой, (смеется) много компьютерных игр. Но мне изначально начали хорошо заходить стратегии и РПГ.
 
    – Стратегии real-time или пошаговые?
 
    – Да все. И тогда ты особо не выбирал, потому, что, когда я все это начинал, в основном, были пошаговые. И первый real-time, наверное - это первый WarCraft или Dune.
 
    – Ну, да, Dune, Dune. Кто не играл в Dune!
 
    – Dune, это, наверное, первая RTS, в которую я играл. Ну а до этого - Doom, когда вышел первый. Первый такой опыт - это Wolfenstein, тогда самый первый. То есть, это тогда еще, когда на дискетах мы носили между классами. Ну, понятно, что первые игры были вообще там Digger - уже, наверное, никто и не помнит. Pack-Man, Digger. Только не формате автоматов, развлекательных центров, а как программу на машине запускали.
 
    – Ну, да, уже на компьютере. Саша, а как ты считаешь (забегая вперед, или откатываясь назад), стратегические игры помогли тебе позже строить бизнес? Или это, все-таки, была развлекаловка?
 
    – Ну, тут сложно провести параллель, что вот - я играл, поэтому у меня стратегическое мышление как-то развилось. Но мне кажется, что игры с пошаговой стратегией очень здорово развивают мышление, такое, системное. Real-time стратегии - они больше на реакцию, на фан. Но когда ты планируешь, вот Orion - хороший пример. Наверное, я сейчас такие названия говорю, которые люди просто не знают.
 
    – Я вспоминаю. Космическая какая-то стратегия была.
 
    –
Да. Она пошаговая, там и ресурсы, и экономика, и военная тематика, и экспансия. И все это ты планируешь в ходах. И она еще так сбалансирована, что, грубо говоря, нет переизбытка. И поэтому, твои ходы должны быть очень продуманы.
    Одна из таких стратегий, которая меня очень увлекла и я в нее очень много играл - это UFO. Каждый ход там ты планируешь очень-очень качественно, потому, что тебе надо настолько продумать. Потому, что когда уже какое-то действие совершилось - отмотать назад тяжело. А бывает так, что иногда ты делаешь какие-то действия, а спустя, допустим, 50 ходов, ты уже ничего не можешь поменять, потому, что заложил определенную основу.
 
    – Как и в жизни.
 
    –
Да! И вот это помогало, действительно, потом, уже в бизнесе, делать уже более продуманно, на подсознательном уровне. Но такой прямой корреляции нет - я играл в стратегии, теперь я веду по-другому себя. А, может, где-то на подсознательном уровне ты становишься более системный. Ну а остальные игры - это просто фан. Quake, понятное дело, все эти шутеры и разного рода сетевые уже потом: Казаки, Counter Strike.
 
    – Хорошо, Саша. Давай дальше. Первое учебное заведение: ты не смог поступить в Одесский политех. Баллов не хватило?
 
    –
Да. Я очень хотел в политех, но там был определенный конкурс на бюджет. Я, естественно, собирался на бюджет, но не прошел. На контракт я, в принципе, мог бы попасть. Но денег у родителей не было, чтобы меня из Болграда переселить в Одессу - в случае контракта нужно было оплачивать и общежитие, и обучение. Все нужно было оплачивать. А они не могли этого себе позволить. Поэтому я оказался в Измаиле, в ПТУ №9. Но там было определенное сотрудничество с одним из немецких учебных заведений, которое имплементировало немецкую модель образования в украинские реалии.
   
    Это был 1999-й год, много таких вещей происходило, попыток (они и сейчас происходят на самом деле) сотрудничества, переноса какого-то опыта. Собственно, это было экономическое образование и как-то оказалось, что я, вроде бы, увлекался компьютерами, но, в силу определенных обстоятельств, оказался на экономическом факультете. Можно долго рассказывать про эти вещи, но чтобы не утомлять, скажу только, что я параллельно занимался самообразованием - учил Pascal, учил Delphi, потом C++, а в ходе обучения я проходил бухучет, экономику предприятий, макроэкономику. И вот сейчас я чувствую, что для меня это очень полезно оказалось. В итоге, у меня нет профильного IT-образования.

    Но, после того, как я закончил учиться в Измаиле, я перешел в Национальный авиационный университет в Киеве на факультет экономики. И после нескольких лет работы, карьеры, я опять пошел учиться, в канадский университет New Brunswick. Это была такая смешанная модель - они тоже присутствовали в Украине. Т.е., я не полностью был в Канаде. В Украине они действовали на базе Института международного бизнеса. Но это уже было не государственное, а частное образование.
 
    – А платил сам за себя или родители помогали?
 
    –
Нет, все я тогда уже платил сам. Что заработал.
 
    – А ты, насколько я помню, параллельно работал программистом в SoftTechnics?
 
    –
Нет, SoftTechnics - это уже моя компания. То, о чем я рассказываю происходило в период с 2002 по 2007 год.
   
    Я работал, начинал, в Киеве, это был 2001 или 2002 год. Я работал в небольшой компании таким саппорт-инженером, т.е. поддерживал там программный комплекс фармацевтический, который помогал делать онлайн-заказы. Потом устроился в фармацевтическую компанию, очень близкую к этой сфере. И там занимался разработкой интернет-магазинов и пробовал кодить на PHP и ActionScript. Но мне программирование как-то вообще не пошло. Я понимаю, что у меня, наверное, не тот склад ума и не хватает усидчивости. Какое-то такое слишком тяжелое для меня занятие оказалось, с точки зрения, я бы сказал, моих личных, а не интеллектуальных качеств.

    И поэтому потом я устроился работать системным администратором.
 
    – Саша, а разве сисадминство не требует усидчивости, как у программистов? Может, даже и больше?
 
    –
Ну, усидчивость. Опять же, у сисадмина много вещей, которые связаны с тем, что надо в основном пользоваться чужим программным обеспечением. На что мне не хватало усидчивости - это сидеть в отладчике.
 
    – И искать, где не хватает точки.
 
    –
Да. Компилировать все раз за разом, смотреть, что оно выдает. Что это не та логика, которую ты планировал, и соответственно, перерабатывать все. Вот это меня напрягало. А работа сисадмина и DBA-шника мне больше нравилась в том плане, что ты берешь что-то готовое, там пустой железный сервер, ставишь на нее "ось", начинаешь наворачивать на нее какие-то сервисы. Они начинают запускаться, люди пользуются. Т.е., они видят, что ты вот что-то делаешь (смеется).
 
    – Да, ощутимые результаты работы. А как ты пришел к первому своему бизнесу? Это у тебя была компания SoftTechnics, да?
 
    –
Да. Я, в принципе, всегда мечтал, мне хотелось свое что-то. И, конечно, благодарен тем людям, с которыми работал, потому, что они меня многому научили и, наверное, если бы я с первых дней начал заниматься своим бизнесом, то вряд ли был успешен. Много опыта ко мне пришло из тех мест, где я работал. И технический бэкграунд, и финансовый. В 2005 году уже переехал в Одессу, меня пригласили руководить разработкой продукта в аутсорсинговую компанию, как проджект-продакт менеджер. И я уже больше занимался руководством проекта. Потом в этой компании стал директором и уже больше занимался планированием, больше стратегическими вещами, финансами и всеми остальными.

    Так, что, когда подошел к своему бизнесу, я был уже более-менее готов, понимая, как это все делается. Хотя, на самом деле, вот сейчас смотрю назад и понимаю, что, конечно, я знал 10% того, что мне нужно было знать
     
    Но, тем не менее, этого хватило и я в 2007 году одолжил немного денег у сестры и открыл свою компанию. У меня была пара клиентов до этого, которых я так, потихоньку, обрабатывал. И когда они сказали - мы можем с тобой работать. Зеленый свет.

    Т.е., они подключились, я нанял ребят, они начали делать проект. Опять же, в основном это было PHP, какая-то разработка, сайты. Ну и вот так мы работали.
 
    – Саша, что чувствовал, когда пришли первые деньги на счет?
 
    –
Я так не помню. Ну, конечно было здорово, что все это заработало, как-то запустилось, но ощущений не помню (смеется).
 
    – Хорошо. И ты ее в 2014-м году закрыл. Почему, отчего?
 
    –
Нет, я ее продал Intersog. Об этом писали. По сути, мы объединились в одну компанию. Мы стали работать, как отдельный проект, но так, как Intersog был раза в три больше, чем SoftTechnics, то SoftTechnics прекратил свое существования, потому, что не было смысла два бренда поддерживать.
 
    – А расскажи в двух словах, как происходило слияние? Болезненно, не болезненно?
 
    –
Ну, я думаю, что как любое слияние происходит. Это был мой первый опыт такой сделки, достаточно большой, когда компания в почти 120 человек тогда, по-моему, было, объединяется с компанией в почти 50 человек. Ну, достаточно тяжелый был процесс и устаканивание отношений между нами, как учредителями, сначала, потом коллектив, естественно, по-своему воспринимал. Но я скажу, что в итоге все прошло замечательно. Одна из причин - мы с моими партнерами, Игорем Федуловим и Вадимом Чернега, договорились, что мы, в первую очередь, как пример должны показывать, что мы - единое целое. И эта практика дала результат - мы перестали между собой спорить, принимали одну точку зрения в большинстве случаев, и коллектив потом понял.
 
    – Саша, если это не коммерческая информация, ты получил деньгами или долей в компании?
 
    –
И так, и так.
 
    – Хорошо. Какие-то можешь назвать три вывода или три урока, которые ты получил во время слияния?
 
    – Ну, наверное, что слияние - это не всегда 2+2=5. Над этим нужно поработать, чтобы, как минимум, было 2+2=4. А чтобы 2+2=5 было, это нужно постараться. Это основной урок. Я сейчас смотрю на любое слияние больше негативно, нежели позитивно. Не скажу, что у нас было все плохо. Просто аутсорсинговый бизнес он в этом плане как раз проще, потому, что клиенты разные и, соответственно, объединение компаний уменьшает оверхэд и расширяет клиентскую базу.
  
    Но когда речь идет, например, об объединении двух сетей супермаркетов, то понятно, что они могут стоять в двух кварталах друг от друга и оттого, что они объединились, продажи не выросли в два раза. Итак, много, где происходит. И в IT-бизнесе, особенно, когда это касается продукта, когда одна продуктовая компания покупает конкурента - это, чаще всего, негативный опыт, нежели позитивный. Потому, что клиентская база совпадает. У нас, к счастью, клиентская база не совпадала. Один клиент был, по-моему.
 
    – О'кей! Я смотрю по LinkedIn, у тебя в 2012 году появился стартап SmartyAds по рекламным решениям и сразу вы стартанули в WannaBiz. Можешь рассказать, откуда ноги растут и почему ты это начал?
 
    – Эти две компании никак не связаны. Дело в том, что параллельно с SoftTechnics я практически через год начал движение в сторону онлайн-рекламы и пришла идея компании VertaMedia. Мы в 2009 году начали работать плотно с моим партнером Артемом, который сейчас остается партнером VertaMedia. Он технической частью заведует, а я занимался business development, т.е., я немножко переключился с аутсорсинга на онлайн-рекламу, начал развивать VertaMedia.
 
    – Саша, я в одном интервью твоем читал, что ты где-то посмотрел, что кто-то занимается торговлей трафиком, так это называется?
 
    –
Да, я про это и говорю, что в SoftTechnics подсмотрел и пошел дальше.
 
    – В SoftTechnics ты подсмотрел. У вас был, похоже, заказ какой-то вам дали? И тебе понравилась технология, и ты решил ее развивать?
 
    –
Да, да. Я просто увидел, что оно работает здорово.
 
    – А торговля трафиком, поправь меня: это есть какие-то сайты, их основатели умеют получать оттуда трафик, а потом они перенаправляют с помощью рекламы или как трафик, куда им нужно. Как это работает?
 
    –
Есть разные варианты. Есть такая, так называемая, генерация, т.е., это когда ты создаешь сайты и пытаешься как-то аудиторию туда нагнать и потом продаешь рекламные места. Есть такая модель, простейшая, это когда я беру трафик в одном месте и продаю в другом.
 
    – Что значит "беру в одном месте, продаю в другом"? как это может быть технически? Вот есть у меня сайт Bright Outsource, на котором этот подкаст. На него заходит какой-то трафик. Как я могу его перепродать?
 
    –
Ну, ты можешь поставить редирект. Очень много способов. Такой вопрос - на него просто не ответишь.
 
    – Ну, я понял хотя бы в первом приближении.
 
    –
Есть разный бизнес. То, что ты говоришь - это у тебя есть сайт и ты генерируешь трафик, к тебе приходят люди на контенты и они могут чего-то посмотреть или послушать, если это аудиореклама или это просто баннерная или видеореклама. Они могут видеть ее потому, что зашли на сайт. А есть система, как у нас сейчас есть, называется Adexchange, т.е., по сути это рекламный маркет-плейс. Т.е. это рынок, где мы не передаем именно с сайта. Нам посылают запрос на показ и говорят, сколько они готовы за него заплатить. Мы этот запрос пересылаем на рекламодателей и они говорят, что готовы заплатить чуть больше, кто-то чуть меньше. И в итоге происходит аукцион, выбирается победитель и мы говорим нашему партнеру: “Ты прислал нам запрос, вот возьми отсюда рекламу”. И мы берем какой-то небольшой процент с этого.
 
    – В принципе, Google Ads так же работает, да?
 
    –
Конечно. У них такая же бизнес-модель.
 
    – Вы конкуренты для них?
 
    –
Технически мы конкуренты, но по факту Google совершенно другого масштаба компания. Мы не конкурируем с ними, потому что на совершенно другом уровне развития. Ну, это все равно, что Walmart и сеть магазинов на районе. Вроде бы конкурируют, но по факту это Слон и Моська.
 
    – Ты сейчас говоришь про ваш VertaMedia?
 
    –
VertaMedia.
 
    – VertaMedia мне показалось, что у вас там очень много видео-рекламы, а не текстовой.
 
    –
Мы на самом деле занимаемся много чем. Занимались, я бы сказал так. Мы начинали с "баннерки", мы крутили контекст, мы пробовали социальную рекламу, пробовали мобильную рекламу. У нас есть R&D department. То есть, мы пробовали разные вещи, потому, что рекламный рынок очень быстро развивается и поэтому ты должен постоянно, что-то тестировать, думать, смотреть, предлагать. Ты не можешь работать в одной бизнес-модели десятки лет.
 
    – Саша, ты начинал проект вместе с SoftTechnics параллельно? Это два бизнеса было на тот момент?
 
    –
Да. Просто я открыл еще одну компанию и всё.
 
    – Открыл еще одну компанию. А зачем? У тебя было в компании 50 человек на тот момент, когда ты ее продал, и она могла генерировать достаточно хороший кэш. То есть, можно развивать, понятно, как масштабируется.
    – Почему ты решил пойти в продукт ? Да, ты видел, что это интересно, но что тебя сподвигло?
 
    –
Не знаю. Аутсорсинг не является таким прямо высокомаржинальным простым бизнесом. Тем более сейчас, когда колоссальная конкуренция. Порог входа достаточно простой. Раньше он был сложнее. И программистов больше стало. Дело в том, что индусов очень много и они предлагают такие рейты, с которыми тяжело конкурировать. И понятно, что еще есть китайцы, вьетнамцы, Бразилия, Аргентина, еще куча всяких стран, СНГ. И ты теряешься на этом фоне, и тебе надо конкурировать уже не только качеством, но и ценой. Ну и понятно, что сам во многом в мире аутсорсинг себя скомпрометировал тем, что очень много проектов, отданных на аутсорсинг, либо не доводятся до конца, либо низко качественно выполнены. Соответственно, люди не бросаются тебе в объятия, когда ты предлагаешь им аутсорсинг.

    Ну и, если говорить про западных клиентов или израильских клиентов, то поджимают так, что у тебя, практически не остается маржи плюс, если стоимость программиста растет - а в Украине зарплаты программистов реально растут - то получается, что тебе всё меньше и меньше остается на развитие компании.
 
    – Но, с другой стороны, стартап, продукт принято считать очень рискованно, 1% стартапов выживают. И там тоже не все так радужно.
 
    –
Так и есть. Есть еще много компаний, с которыми я работал в ходе этой всей нашей вертамедийной истории. Сегодня они уже не работают, многие закрылись. Очень много. Но, наверное, нам больше повезло, чем каким-то другим людям (смеется).
 
    – Саша, мы обсуждали активно в Минске на конференции Outsource People, у нас была панель “Продукт & Аутсорсинг”.  И основная мысль, к которой все пришли - это два разных бизнеса. Нужно два разных менталитета, два разных подхода.

    Согласен ты с этим или нет? Пришлось ли тебе принципиально перестроиться?
 
    –
Скажу, что процентов на 80 согласен. Мне, действительно, пришлось перестроиться и я, забегая вперед, скажу, что я сегодня фокусируюсь на VertaMedia в основном. Нельзя быть везде. Оно не работает так. Если, конечно, этот IT-бизнес просто в разных странах, понятно, что можно пробовать себя.

    Но когда это совершенно разные вещи - а это, действительно, совершенно, разные вещи. Аутсорсинг - это сервисный бизнес и ты должен обеспечить сервис. А в VertaMedia мы работаем над качеством продукта и у нас совершенно другая аудитория. В аутсорсинге ты работаешь с компаниями какими-то.

    А у нас есть и просто индивидуальные люди. Они тебе не заказывают что-то. Ты предлагаешь некий продукт, он уже в каком-то готовом виде. Они с ним как-то мучаются. Им что-то не нравится, но ты не можешь это сделать под них, потому, что, сделав под них, ты не удовлетворишь других. Очень много таких вот мелких различий, которые при увеличении картины дают, конечно, разную перспективу. Когда ты смотришь издалека, то кажется - ну всё это IT-проекты какие-то, IT-компании. А когда ты начинаешь приближаться, то ты видишь, что здесь вообще всё по-другому. Мышление даже команды по-другому.

    То есть, мышление в аутсорсинговой компании, сама идея в том, что мы берем проект какой-то, мы должны его завершить, мы его передаем и мы про него забыли. И это нормально. Так работает бизнес. Это сервисный бизнес. Мы предоставляем услугу.
 
    – Разработки, да.
 
    –
Да. Как юристы предоставляют услугу защиты в суде. Они же не будут с тобой всю жизнь потом в суд ходить. Они тебя защищают. Их цель - закончить дело. Так же и в аутсорсинге - ты начинаешь проект, тебе надо его закончить, передать. Заказчик должен быть счастлив принять проект.
   
    В продукте мышление выстраивается совершенно по-другому. То есть, ты делаешь что-то, что ты изначально знаешь, что это будет долго-долго-долго. Надо будет работать.
 
    – Саша, не скучаешь за аутсорсингом? Когда ты только аутсорсингом занимался.
 
    –
Мне чем аутсорсинг нравится? Тем, что ты постоянно занимаешься чем-то разным, голова так переключается и развитие, мне кажется, чуть бодрее идет, если ты занимаешься, действительно, разными проектами. Ты полгода занимался тремя проектами, они закрылись. Ты пошел в другие три проекта
 
    – Не очень успешно занимался, если они закрылись?
 
    –
Я имею ввиду, в данном контексте - просто закончились. Они завершены. Доделали всё.
 
    – А, я понял!
 
    –
Если ты взялся за проект корпоративного веб-сайта, ты ж его не будешь делать пять лет. То есть, тебе надо его сделать, закрыть и пойти дальше. Любой проект, какой-бы не делал, ты все равно передаешь его потом заказчику и, может, один-два человека остается на саппорте. Так или иначе, ты проект оставляешь. А если ты являешься руководителем компании, то ты, в принципе, в курсе всех проектов. Ты общаешься с людьми, ты смотришь, как они работают. Вот у нас много в Intersog'е всяких стартапов приходят, чего-то дайте нам, разработайте. Какие-то взлетают, какие-то не взлетают, какие-то ковыряются, барахтаются. Это вообще интересно наблюдать, помогать людям. Ты начинаешь уже вливаться в их, скажем так, бизнес-модель. Из-за того, что ты разрабатываешь в большинстве случаев их технологическое ядро, то ты начинаешь уже советовать им, как бизнесмен - ну, нам кажется, что как-то так оно будет работать, а так не будет.
   
    Это, конечно, такой драйв!
   
    В продукте драйв ты получаешь за счет того, что ты привлекаешь больше и больше клиентов. Продукт может очень легко перегореть, и команда перегорает, когда долгое время нет успеха. И у тебя получается такой перегар (извините за такое выражение).
 
    – Перебор.
 
    –
Перебор, перегар. Ты перегорел от того, что ты занимался, занимался, а оказывается - это никому не нужно. На продукте очень важно, чтобы клиенты что-то говорили, чтобы люди, которые работают с ним, чувствовали, что он полезен, что он нужен.
   
    Вот у нас, допустим, сотни клиентов, и когда они что-то говорят, сравнивают нас с другими, то я вижу, что в команде у людей появляются горящие глаза. То есть: "О! А нам сказали, что конкуренты хуже, чем мы". Или нам написали письмо, что как классно, спасибо за удобную платформу, я с вашей помощью зарабатываю деньги.
   
    Я думаю, что я объяснил разницу.
 
    – Да, да. Саша, а вот Cliсkky и VertaMedia - это похожие продукты? Или что это?
 
    –
Не совсем. В какой-то момент были, но сейчас - нет. Дело в том, что VertaMedia в основном работала с десктоп-трафиком, трафиком персональных компьютеров. Стационарных, я бы назвал, потому, что все компьютеры - персональные фактически. А Cliсkky работали с мобильным трафиком, с трафиком с устройств разных - телефонов, планшетов. То есть, мы, в принципе, не пересекались по клиентам, потому, что какое-то время, долгое достаточно, трафик с мобильных устройств и со стационарных не пересекался.
   
    Ну а потом началась активная экспансия мобайла и, соответственно, люди стали заходить на сайты и с мобильных, и со стационарных устройств и поэтому мы начали чуть пересекаться. Но сама модель: у нас оплата была за показы, а у них - за инсталл, и поэтому мы не сильно пересекались. А так как мы занимаемся, фактически, видео, а в мобильном видео не очень удобный формат рекламы. То есть, практически, мы не пересекаемся.

    Возвращаясь к истории, получается, что VertaMedia работала уже более-менее нормально, ко мне пришел Вадим Роговский, он тогда искал инвестиции. Я проинвестировал в Cliсkky. Мы начали работать вместе, потому, что я был не просто инвестором, который дал денег и забыл.
 
    – Ты не забыл
 
    –
Нет. Мы переехали в один офис. Он большую часть того, что делает, делает сам, потому, что у меня свои были заботы. Но мы достаточно плотно общались и в 2012-м году он предложил открыть WannaBiz как стартап-инкубатор. Мне идея нравилась, потому, что ко мне приходили люди - давай в это проинвестируй, давай этот проект сделаем.
   
    Вот так, основываясь на опыте бизнес а в Cliсkky, я понял, что нормальный парень, может работать. Артем Бородатюк присоединился к нам, тоже классный, системный чувак. И вот мы до сих пор работаем, хотя WannaBiz переходил в разные крайности, но внутри бизнес-модели - мы пытались работать более плотно со стартапами, просто инвестировать в более поздние стадии. Тестировали разные подходы, потому, что вы ж, наверное, в курсе, что особо в Украине стартапами никто не занимается, не так много всяких фондов, инкубаторов, акселераторов.
 
    – Саша, а из этих, из WannaBiz получилось что-нибудь вернуть, инвестиции хоть из одного стартапа?
 
    –
Ну, у нас, как таковых, экзитов не было еще. Но, обычно, это срок как раз пять лет. То есть, мы должны вот сейчас подойти к каким-то проектам, которые будут определяться со своим будущим. Ну, а я скажу так - часть проектов, которые мы проинвестировали, закрылась, естественно, часть как-то поживает так, средне. И есть парочка, которые развиваются достаточно динамично.
  
    Там просто вся система так работает, что может провалиться 70-80% проектов, но, если ты сделал парочку удачных инвестиций из двадцати, то они окупят все остальные провалы.
  
    Пока не могу похвастаться, что у нас есть какие-то истории экзитов, но я с оптимизмом смотрю. У нас есть пара очень классных ребят, которые должны сработать.
 
    – Хорошо, Саша. Я правильно понял, что у тебя львиная доля - занимаешься развитием VertaMedia, и все остальное - ты партнер, участвуешь в совещаниях?
 
    –
Да, я просто где-то помогаю, где-то просто формально принимаю участие, юридически.
 
    – Саша, расскажи в двух словах, как у тебя происходит обычный рабочий день? Чем ты занимаешься - рассматриваешь стратегические планы или отчитываешь сотрудников за то, что у них KPI на прошлой неделе не выполнен. И как ты планируешь, если планируешь, день, неделю, месяц, год?
 
    –
Сейчас, в основном, это уже какая-то деятельность по планированию, по сбору и анализу информации, и принятие решений, которые желательно сводить к "да" или "нет". Потому, что если я буду входить в каждый процесс и брейнстормить вместе с людьми - ну никак не хватит времени. Поэтому сама система выстроена так, что, если ко мне что-то заходит, то оно должно быть принято или отвергнуто. Вопросы, которые я прошу ставить - это "да?" или "нет?"
  
    Но, есть такое понятие, как борды, есть такое понятие, как стратегические какие-то сессии, собрания, где мы делаем это, где можно потратить несколько часов, обсуждая варианты развития событий. Но это всё, конечно, заранее планируется, пользуясь, в основном, календарем, оговариваются и назначаются встречи и график достаточно наполнен. Плюс еще я сейчас очень часто бываю в Штатах, потому, что мы сейчас развиваем американский офис. Соответственно, первая половина дня - это больше работа с Украиной, вторая половина - работа уже здесь.
  
    Но, если интересует, как я все это делаю, то, в основном, все происходит через календарь, что касательно организации процесса. Вся переписка, в основном, это почта. Телефон - меньше всего. Иногда - скайп-звонки, когда вместе нужно обсудить какую-то историю
 
    – Есть ли у тебя какие-то фишки, именно тайм-менеджментом? То, что тебе помогает более эффективно использовать время?
 
    –
Я действую - это не я придумал, я даже не помню, где это прочитал, хотя и действовал так и до того, как прочитал, просто удостоверился, что оказывается люди...
 
    – ... давно придумали это до тебя.
 
    –
Да. Это то, что если к тебе что-то заходит маленькое - лучше сейчас же уделить время и ответить и не откладывать. И получается, что, если у меня заходит что-то и надо сказать "да/нет" - я отвечаю быстро. А если надо подумать, то отвечаю потом уже. Я в таком формате работаю. Ну и плюс основное, что я пропагандирую - это, если ты начал коммуникацию в каком-то канале, то в нем и надо продолжать. Потому, что очень много всяких коммуникаций и историю нужно отслеживать. Просто ее не помнишь.
    
    Поэтому, не люблю, когда по одному вопросу мне пишут СМС-ку о чем-то, я отвечаю СМС-кой. Потом по этому же вопросу пришло письмо - я должен ответить письмом. Потом опять по этой же теме меня в Скайпе спрашивают "Ну что там? Где там?" И в итоге мы тот же вопрос по телефону решаем.
  
    Вот такие случае я стараюсь пресекать на корню. Начали в СМС-как, давайте и закончим в СМС-ках. Или в Скайпе. Или в почте. Мне нужно понимать, в чем история. Я через 3-4 дня могу не помнить, что там было, мне нужно поднять - пролистал вниз и понял, о чем нужно говорить.
 
    – Последовательность, чтобы была.
 
    –
Да. Последовательность была.
    
    Ну, и, наверное, еще из тайм-менеджмента - стараюсь строить так отношения в работе: вот мы о чем-то договариваемся, понятно, что это компания, у каждого может быть свое мнение - люди разные. Но вот мы с вами сидим, обсуждаем. Вы можете со мной спорить, предлагать еще какие-то варианты, вещи, по-разному видеть ситуацию. И мы должны вот эту ситуацию обсудить, решать, чтобы прийти к общему знаменателю.
   
    Но если мы приняли решение, то, выходя из комнаты, это должно быть и твое решение, даже если ты с ним не согласен. Ты уже не имеешь права его пересматривать. Я не говорю про кого-то другого. Говорю и про себя в том числе.
   
    То есть, даже если я не согласен, но решение принято, то это - мое решение. И я не буду ничего не делать потому, что: - А-а, ну, давайте посмотрим, как вы завалитесь.
   
    Это очень здорово экономит время. Командная работа. Я считаю, что есть определенные правила коммуникации, их надо правильно организовать и тогда все становится проще. И договориться с людьми, как мы между собой ведем себя в бизнес-среде. И тогда даже большой бизнес, тысячи людей, разные страны, разные компании - тогда становится все просто. Это уже не принципиально - правила есть и они масштабируемы.
   
    Очень рекомендую почитать госпожу Торшину из России. У нее сайт torshina.me. У нее есть статья про правила коммуникации. Она там матершинничает, конечно, но это, реально, самая толковая статья о том, как надо организовывать коммуникации. Ну, в основном, я по ней и работаю.
 
    – Тоже с матерщиной или нет?
 
    –
Там речь идет о том, что правила должны быть такими, просто она в своеобразной форме описывает.
 
    – Саша, на твоем личном сайте увидел, что ты был главой наблюдательного совета ЧАО "Акватек", которое занимается пресноводным рыбоводством. Что это? Как это совмещается с IT ?
 
    –
На самом деле я просто владел компанией в сфере сельского хозяйства когда-то. Просто это название позиции директора. Акционерное общество - там есть такая позиция и все. Но это я тоже продал. У меня был такой этап, когда я пытался в разные вещи залезть, но понял, что лучше сфокусироваться на чем-то одном.
 
    – Почему не на сельском хозяйстве, а на IT? Вроде, оно тоже в тренде.
 
    –
Ну, не знаю. Во-первых, у меня лучше получается именно IT. И душа лежит. Но я просто решил себя попробовать в каких-то еще сферах.
 
    – Чтобы понять, что IT - это твое.
 
    –
Да. В итоге я понял, что вот это - мое, а остальное все - вообще не мое и поэтому туда лучше не лезть.
 
    – Кстати, ты на болгарском говоришь. У тебя есть корни болгарские?
 
    –
Да, у меня мама болгарка.
 
    – А ты с ней на каком языке говоришь?
 
    –
На русском. У меня бабушка на болгарском разговаривает больше
 
    – Я слышал, что у человека тот язык родной, на котором он с мамой разговаривает. Поэтому и спросил у тебя.
 
    –
Родной язык у меня - русский, потому, что в семье мы, отец у меня родился в России, в Орловской области и коммуникация больше происходила на русском языке. Но я учился в болгарской гимназии и бабушка, и дедушка говорили. И, когда говорят на болгарском - я его не перевожу. Так же, как и украинский. Я ж и украинский тоже не перевожу, как и ты, думаю.
 
    – Четыре языка у тебя, получается.
 
    –
Из-за того, что я мало общаюсь на болгарском, я не могу свободно говорить. Я был в Болгарии. На третий-четвертый день я начинаю разговаривать на бытовом уровне. Но профессиональным лексиконом я не владею. Но всё, что говорят, я свободно понимаю.
 
    – Интересно.
  
 
    Хорошо. Коснемся политики. Ты сейчас возглавил ячейку "Самопомощи" в Одессе. Зачем туда пошел? Какие у тебя мотивы? Как какая-то защита бизнеса или ты, правда, хочешь сделать страну лучше? Как это совмещается с бизнесом, потому, что я понимаю, что и то, и то - достаточно времяемкое?
 
    –
Действительно, это все очень много времени занимает. Ни о какой защите бизнеса речи там идти не может. И, кстати, уже достаточно давно. Может, еще когда был Янукович, и то, там было, опять же - для своих, какая-то защита. Но такое, что вот ты в политике, ты чиновник или ты депутат и поэтому ты - неприкасаемый, такое закончилось в Украине, наверное, еще до 2010 года. Вообще, после 2014 года, когда произошли все эти события на Майдане, наоборот, если ты чиновник или политик, то, не дай бог, ты попадешься или что-то не то напишешь - то на тебя столько внимания, столько нападок и стороны правоохранительных органов, и просто общественное мнение, что... Ну, я не знаю таких людей, которые, находясь в политике, как-то защищены. Может, Президент, может, депутаты Верховной Рады.
 
    – Президент - может быть. У него магазины стали открываться, по-моему, гораздо быстрее. А, может, просто совпадение. Тогда зачем туда пошел?
 
    –
Ну, соответственно, у них неприкосновенность на уровне законодательства, поэтому они защищены в определенной степени лично. Это факт. Но, вообще, если на моем уровне - ничего такого.
   
    Чего я пошел? Мне кажется, что в Украине, в системе государственного управления происходит такой кадровый кризис. Он связан с рядом причин, не обязательно зависит от того, что люди хотя только воровать и больше ничего. Просто у нас, фактически, все эти годы элита уничтожалась. Которая хотела принимать участие в развитии страны. То есть, им либо не давали, либо их саботировали. Был определенный пласт людей, которые преемственно передавали эту власть. То есть, не было такого, что, вот президент уходит - будет какой-то конкурс. Если помните, Оранжевая революция - она же возникла, фактически, из-за того, что власть передали по "наследству" Януковичу, потому, что на него показали пальцем. То есть, не было речи ни о каком выборе. И так происходило постоянно. От верхнего уровня, до самого нижнего уровня. Мэры не были люди, которые между собой соревнуются, это была передача "наследства".
  
    То есть, по факту, у нас была (и во многом и сейчас остается) такая клептократическая система. И я, после того, как произошла вся история на Майдане, увидел для себя возможность своим опытом, своими проектами, может советами изменить что-то.
 
    – Саша, а можешь в двух словах сказать, что ты из бизнеса применяешь там, в политической карьере и, наоборот, что из политической карьеры можно использовать и применять в бизнесе?
 
    – Ну, сразу скажу - это для меня не карьера. У меня задача очень простая - есть город Одесса, я там живу. Есть вещи, которые, я считаю, можно сделать лучше. Моя задача - достучаться или что-то там конкретно поменять. Поэтому, никакую карьеру я там делать не собираюсь.
 
    – То есть, в президенты не планируешь пока?
 
    –
Нет, ни в коем случае.
 
    – Ну а в мэры хотя бы?
 
    –
Нет. Тоже нет. Депутатская деятельность дает возможность частичной занятости - т.е., ты не чиновник, ты не обязан ходить на работу. Мы не получаем зарплату, как депутаты. Следовательно, я государству ничем не обязан. Я обязан избирателю. Для избирателя мы показываем некую программу. И в нашей программе по Одессе написано - сделать прозрачным бюджет, сделать голосования открытые, запустить всякие сервисы автоматизированные. И у нас есть ряд вопросов, не связанных с IT, касающихся ЖКХ, соцполитики и всего остального.
  
    И так, как у нас команда, а не один я, то я занимаюсь только своим куском, а мои коллеги, другие депутаты, занимаются своими вопросами - строительными, земельными, архитектурными. Я фокусируюсь на проектах, связанных с автоматизацией процессов, с прозрачностью. Это моя задача.
  
    Я не занимаюсь, в рамках работы во фракции, всем. То есть, если я на сессии сижу, обычно не высказываюсь по вопросам, скажем, застройки очередного парка. Я против, в большинстве случаев, но не понимаю там ничего. Я понимаю в своем. То есть, если речь идет о ProZorro, или речь идет об электронных сервисах, или о бюджетной отчетности - мне понятно: это должно быть так.
  
    А если речь идет о том, сколько денег выделить на детские дома и кто там должен быть директором, какое питание должны получать школы - ну, я в этом не очень понимаю. То есть, у нас есть люди отдельные, они разбираются. Это, безусловно, важно. Нужно, чтобы система была сбалансирована. Город - это огромный организм, он должен работать, поэтому так много людей занимаются этими вопросами.
 
    – Возвращаясь к вопросу применимости навыков в бизнесе и в политической деятельности. Я так понимаю, что ты используешь свои профессиональные навыки для помощи городу.
 
   
 Я сегодня ехал в машине и слушал подкаст американки, которая была СEO Hewlett-Packard, а потом пошла управлять Калифорнией, в штат (она потом выборы проиграла). Так вот она говорит, что все, что есть в бизнесе - прозрачность, прямота - все это не работает в политике.
 
    –
Это, действительно, так. Очень мало того, что работает в бизнесе, переносится в политику. Это, кстати, одна из больших ошибок всех вот этих реформаторов, которые шли туда и что-то пытались поменять. Хотя и имели Гарварды и все остальное, или опыт каких-то больших корпораций - Microsoft, Google. Там система по-другому работает. Основное отличие в том, что вертикаль власти формируется не только исходя из твоих хотелок. То есть, если ты руководишь процессом, то это не означает, что все подчиненные тебе подчиняются. Это работает и на уровне министерства, и на уровне города.
  
    Допустим, в министерстве: министр - это одна квота, а зам. министра - это другая квота. В бизнесе такую ситуацию сложно представить. Разве что инвесторы - большие компании, представляют разные группы и они нанимают своего финансового директора, потому что не доверяют. Но, все равно, он там сидит, чтобы предотвратить какие-то противоправные действия. А в политике другая история. То есть, ты министр, но твой зам - не твой подчиненный. Это вообще левый человек для тебя. Более того, он сидит не для того, чтобы предотвратить какие-то твои противоправные действия. Он сидит там для того, чтобы просто делать свои дела, которые никак не связаны с твоим видением развития ситуации. Поэтому, ты можешь как угодно пыжиться, но в, допустим, в системе государственного управления тот же министр не имеет права переделать циркуляр в любой момент и сказать, что вот эти полномочия идут туда-то и оставить его без полномочий. То есть, это не частная лавочка. Короче, это все превращается в ад просто.
  
    На муниципальном уровне такая же история. В системе управления у мэра не обязательно его замы являются его людьми. Ему повезет, если у него был хороший результат на выборах и он обладает достаточно серьезной командой. Тогда он может диктовать условия - вот я хочу назначить этих замов и меня ничего не интересует.
  
    Но, практически, во всех городах Украины замы мэров - это люди, представляющие разные группы. Они не являются частью команды мэра. Я не могу говорить конкретно про каких-то людей, потому, что я ситуацию знаю хорошо только в Одессе. Но из того, что я вижу, кто выбран. Такая ситуация возможна, когда на выборах у мэра был слабый результат. Если результат, как у Кернеса или у Садового, то там навряд ли есть кто-то, кто может полноценно противостоять. А в Киеве, в Одессе, наверное и в других городах ситуация может отличаться
 
    – Саша, а получил ли ты навыки, подходы в политической деятельности, которые ты применил в бизнесе? Или только в одну сторону работает?
 
    –
Конкретно ничего не назову. Но основное, что вынес для себя и чему научился - меня там здорово "охлаждают", что ли. В частной компании ты привык, что ты царь и бог и тебя все слушаются. А тут - надо договариваться. И из-за этого немножко и подход в бизнесе меняется. Обычно, людей из таких авторитарных руководителей превращают в дипломатов.
  
    Я бы сказал, резюмируя, что я больше научился дипломатии.
 
    – А расскажи еще в двух словах про кластер одесский. Ты там одним из основателей был. Как у вас там дел идут?
 
    –
Я объясню. Дело в том, что было две предпосылки создания кластера.
    
    Первая предпосылка - мы между собой жестко конкурировали по персоналу, собирали друг у друга людей, офферы там разные делали, больше, больше, больше.
    
    Вторая предпосылка - большинство понимало, что ситуация с образованием не ахти какая, кадры нужны, а есть вещи, которые нужно делать на социальном уровне всем. Не может одна компания делать, а пожинать плоды все.
   
     Львовский кластер образовался, мы начали посматривать, потом приехал Степан Веселовский, рассказал все очень толково. Мы встретились, обсудили, как это все работает у них. Переговорили между собой, оно немножко заглохло, хотя все согласились, что надо, что интересно. И в какой-то момент я решил - а давай-ка я попробую все это дотащить до какой-то точки. Начал со всеми разговаривать и затягивать. Ну и у меня получилось собрать какой-то коллектив - у нас была отправная точка, на пиво собрались, обсудили. Основная проблема была в выборе директора. Все боялись, что кто-то протолкнет своего. В итоге приняли решение, что должна быть нейтральная фигура, выбрали Юлю Сулимову потому, что она больше образование представляла. Были выборы в Правление. Я стал одним из пяти членов Правления. Но, в связи со своей занятостью на сегодняшний день, вышел из Правления, я больше уже там не принимаю участия. Но, мы, естественно, принимаем участие, как компания в кластере.
   
    Я считаю, что кластер - это успешное мероприятие, потому, что оно действует уже без тех людей, которые прилагали какие-то усилия для его становления. На самом деле, я был не единственный, кто активно продвигал. Большое спасибо Антону Новикову из Luxoft, который активно эту идею толкал в массы. В принципе, не хватало, наверное, искры. Добавили и все побежало и функционирует уже само по себе.
 
    – Хорошо, Саша. Ты сравнивал аутсорсинг и стартап. Отчасти, на наших тусовках это уже избитая тема, но тем не менее. В каких случаях ты бы советовал собственникам свой продукт делать и запускать, а в каких случаях продолжать свой сервисный бизнес?
 
    –
Если посмотреть на историю большинства ребят в аутсорсинге из того, что они видят какие-то компании успешные, которые заказывают у них услуги, а потом они разрастаются настолько, что “ну, как бы нам уже ваши услуги не нужны, потому, что мы уже внутри команду содержим и нам это выгоднее, потому, что мы разрослись”.
   
    Многие, я бы так сказал, имея уже экспертизу в тех или иных проектах, пытаются повторить эти проекты, как собственные. И, соответственно, у некоторых получается, у некоторых не очень. Но, в принципе, почему бы и нет?
   
    Но, в большинстве случаев, все зависит от денег. Что я имею ввиду? Меня сподвигло на создание собственного продукта не то, что я хотел заниматься собственным продуктом, а то, что аутсорсинговый бизнес не развивался по 50+ человек в месяц (условно говоря). Он казался тяжелым. Я начал искать какие-то другие возможности, хотелось чего-то большего, чем развиваться, добавляя по 2-3 человека в месяц.
   
    Поэтому, я считаю, что у тех, у кого аутсорсинг получается хорошо - в том плане, что они растут по 100-200 человек в год - то у них нет времени заниматься собственным продуктом.
   
    Это мое мнение, я думаю, что это вот так происходит - больше из-за каких-то нужд, а не просто "А вот я хочу сделать продукт".
   
    Знаете, среди бизнесменов мало романтиков. Все, в основном, достаточно прагматично относятся к ситуации. То есть, если они видят, что бизнес растет 50% в год, то они навряд ли будут заниматься активно чем-то другим. Если они видят, что растет 100% в год, то ничем другим, наверное, и мысли не возникнет заниматься. А он развивается 10% в год, и при этом растут cost’ы - логично, что человек разворачивается и смотрит по сторонам.
 
    – Саша, хочу прояснить. Написано, что год назад Deloitte признал вашу компанию среди 500 самых быстрорастущих в Америке.
 
    –
Это было в конце прошлого года. Да, мы выросли на 500% за два с половиной года. Где-то так.
 
    – Ничего себе! А за счет чего, если не секрет?
 
    –
Из-за того, что платформой пользуются люди.
 
    – То есть, резко пошел всплеск клиентов?
 
    –
Да. Мы достаточно хорошо выросли, потому что сделали, я считаю, грамотный продукт и люди это видят, оценивают.
 
    – Круто! И последнее: может у тебя есть какие-то пожелания к нашей аудитории? Напомню, это, в основном, собственники малых и средних IT-компаний, сейлзы, маркетологи именно сервисной области. Есть пожелания для них, советы?
 
    –
Я могу поделиться тем, что у нас в ходе деятельности менялся фокус того, что мы делаем, наверное, с десяток раз. И основное, что для себя вывел - это то, что у нас такой бизнес, даже если брать аутсорсинг или продуктовый (продуктовый особенно), который меняется настолько часто, что ты не можешь, построив что-то одно, сидеть и думать, что это будет вечно. Тут такая гонка, что как только выстроил что-то и оно заработало - тебе нужно срочно делать новое. Потому, что есть большая вероятность, что какие-то конкуренты, или ситуация изменится на рынке и то, что ты еще вчера считал своим основным источником дохода, будет просто неактуальным.
   
    Поэтому тем, что работает в IT, всегда смотреть по сторонам, всегда искать что-то новое, смотреть за трендами. Нельзя расслабляться.
  
    У меня есть примеры ребят, которые построили бизнес, хороший бизнес, толковые, грамотные ребята, трудолюбивые, и в какой-то момент, заработав денег, сваливали там, на яхту, либо - "Я буду путешествовать". Или - "Теперь я буду жить в Лондоне, Нью-Йорке. Потому, что я так решил." И это все через полгода, через год разваливалось к чертовой матери. То, что работало - оно потихоньку не развивалось, а умирало. Нового ничего не было. Соответственно, результат плачевный.
 
    – Это как в "Алисе в стране чудес": чтобы оставаться на месте, нужно бежать.
 
    –
Очень похожее сравнение. Я его тоже использую. Поэтому, мне кажется, если ты хочешь что-то действительно большое построить, то нужно не бояться экспериментировать, нужно постоянно что-то пробовать. Могу сказать по VertaMedia - мы раз пять меняли то, чем мы занимаемся. У нас настолько часто была замена. У нас были промо материалы распечатаны на выставки, на конференции. Так вот - каждая выставка, конференция - у нас что-то по-другому. Или взять Cliсkky. Cliсkky начинали, как маркетплейс, ориентированный на СНГ. Сегодня это платформа для мобайла. Ну, то есть, это вообще разные вещи.
   
     Но это позволяет двигаться вперед и поэтому сегодня Cliсkky развивается, VertaMedia развивается, потому, что мы пытаемся что-то менять.
 
    – И, видимо, получается, раз идет рост.
 
    –
Получается, безусловно. Не говорили бы уже про эти компании, если бы не получалось. Но скажу так - бывает, что угадываешь, а бывает, что не угадываешь. Мы уже просто начали обрабатывать сразу 2-3 направления. Мы понимаем, что если мы все усилия бросим в одну сторону, есть большая вероятность того, что мы придем туда, а там ничего нет. Там будет пусто. И мы проиграем.
 
    – Спасибо Саша за важный совет - не останавливаться на месте, чтобы тебя волки не съели, или конкуренты.
  
 
    Благодарю за информацию. Я надеюсь, что, если у кого-то остались вопросы - они могут тебя где-то найти?
 
    –
Да. Я доступен в сети, в Фейсбуке, Линкедине.
 
    – Спасибо! До связи!
 
    –
Спасибо, Павел, за интервью!


Создано 28.03.2017
ПОНРАВИЛОСЬ ПРОЧИТАННОЕ? ПОЛУЧИТЕ КНИГУ-РУКОВОДСТВО ПО СОЗДАНИЮ IT АУТСОРСИНГ КОМПАНИИ НА ПОЧТУ!
Как найти первых сотрудников и заказчиков? С чего начать? В книге описаны основные шаги и принципы, которые помогли мне создать свою компанию.
Комментариев: 0
Написать комментарий


Защитный код
Обновить