Хотите начать свой бизнес, но не знаете с чего начать? Обратитесь к нам
Подписаться RSS / Email

BO 026: Аутсорсинг vs Продуктовый IT бизнес с Сергеем Бережным

2

sergey-berezhnoy-bo-podcast-26

  • ошибки аутсорсинговой компании на этапе продаж заказчику;
  • что значит продуктивизация;
  • превращение аутсорсинговой компании в высокомаржинальный консалтинговый проект;
  • моральная сторона игр – насколько этично их разрабатывать.

Скачать и прослушать в любимом плеере:download_1.png

    

    - Всем привет!
    Сегодня в гостях у подкаста Bright Outsourceу нас человек, за которым, как Сковорода гонялся за миром, я гонялся, чтобы пригласить – Сергей Бережной.
    Сережа, привет!
   
    – Всем привет!
   
    – Давай я коротко расскажу твою биографию из того, что сам  о тебе знаю. А ты поправишь меня, если я не прав. Согласен на такой подход?
   
    – Отлично. Люблю, когда обо мне рассказывают.
   
    – Да. Все любят. Особенно, если есть что рассказать.
    Сергей тоже, как и я, родом из Харькова. По крайней мере, закончил Харьковский университет радиоэлектроники. Начинал работать в нескольких больших, но сейчас уже малоизвестных компаниях. Validio, Sollar Software - не знаю, что за компания, не сталкивался. Это тоже аутсорсинговая компания?
   
    – Нет, продуктовая.
   
    – Потом Validio стало GlobalLogic и Сережа там и остался работать. Потом переехал в Luxoft в Киеве. Помню, я в гости к тебе приезжал. А познакомились мы у него на тренинге по развитию сервисной компании. Тогда я впервые задумался о service oriented и до тех пор не видел, чтобы кто-нибудь рассказывал об этом так классно, как он. На многих своих мероприятиях я пересказываю вещи, которым научился у него на тренинге.


    После Luxoft Сережа переехал в Минск, и перешел, что было немножко неожиданно для меня, в Wargaming, продуктовую компанию. Потом из Минска переехал на Кипр. Сейчас он будет работать над новым проектом, связанным с продуктовым направлением в компании DataArt.
    Я правильно пересказал твой LinkedIn? Подкорректируй меня.
   
    – Спасибо! Это лучшие скоростные курсы по прочтению LinkedIn. Да, на самом деле всё так. Моя жизнь, так или иначе, все время перепрыгивает из двух крайностей. Хотя, это и не крайности, а просто две стороны одной медали. Это продуктовая и аутсорсинговая разработка. Я начинал с продуктовой разработки, несколько лет делал свой продукт. Потом в GlobalLogic и Luxoft занимался аутсорсингом. Потом опять продуктовая разработка в Wargaming'е, которая многому научила меня. И вот теперь эту практику хочу опять возвращать в аутсорсинг: помогать ребятам - помогать компании DataArt создавать продуктовые решения. Делать их лучше и выходить на новый уровень.
   
    – Основная причина, почему я пригласил Сережу и в чем его ценность – в том, что этот человек курсирует и смотрит на медаль с двух сторон, посматривает на нее, делает заметки. Я знаю Сережу, как умного человека с очень интересными, необычными идеями. В одной статье он написал, что любит быть трендсеттером, т.е. устанавливать новые подходы. И это действительно так.


    Общий вопрос такой: почему ты, наконец, не определишься - продукт или аутсорсинг?
   
    – А как определиться, что ты любишь – белое или мягкое? Я люблю software разработку в целом. Искренне считаю, что грань между продуктом и аутсорсом искусственно поддерживается. Потому что и внутри продуктовых команд есть абсолютно линейные и монотонные задачи. Так и среди аутсорсинговых есть вещи, от которых у меня челюсть упала. Вот недавно я одну вакансию на Фейсбуке разместил для аутсорсинговой команды, так им нужен senior UI/UX специалист по разработке социальных сетей для VR.
    Большинство компаний не могут себе даже представить, какой это вызов, насколько это круто. Насколько это новый вообще подход в мире и ты будешь одним из ТОП-20 человек в мире, которые когда-нибудь это делали. И это – аутсорсинг.
    Поэтому сказать, что я вижу между ними огромную разницу – нет. Мне очень нравится приходить в аутсорсинговую команду, потому, что там, как ни странно, часто очень зрелые процессы, очень зрелый девелопмент. Ребята делают проекты для разных областей, у них очень широкий взгляд. На мой взгляд, это очень круто.
    Компании продуктовые – они, обычно, очень узко специализированы и у них есть очень глубокие познания в одной из областей. Но когда решают проблему, в связанной области или на грани этой области, то они часто теряются.
    И поэтому мне кажется, что эти два подхода скорее, дополняют друг друга, чем конфликтуют.
   
    – Сразу два вопроса. Согласен ли ты, что есть такой тренд (не знаю, кто его создает), что аутсорсинг - это плохо, это уныло. А стартапы и продукты – это всегда весело.
    И второй вопрос: видишь ли ты перспективы  качественного перехода украинского, белорусского, восточно-европейского, российского аутсорса в свои продукты? Это часто обсуждают, но пока результатов не видно. Вот я вернулся на днях из Израиля и там действительно такой скачок произошел где-то лет 10 назад.


    То есть у меня два вопроса: согласен ли, что тема холиварная и видишь ли по своим компаниям тренд перехода в собственные продукты?
   
    – С первым я абсолютно согласен, что это – холивар. А люди, на самом деле, все разные и ищут то, что близко по душе. Поэтому, не могу сказать, что продукты лучше, чем аутсорсинг. Продукты иногда выстреливают круто, делают многомиллионные или миллиардные мультипликаторы в своих продажах. Магия единорогов всех привлекает: быть частью великого, стать вторым Стивом Джобсом, мы сейчас создадим что-то, продадим Фейсбуку и так далее. И люди потом ищут тот самый философский камень, который их превратит в единорогов.
    С другой стороны, нужно понимать, что стартап – это другой взгляд. Не буду отрицать, что между ними есть разница, особенно с точки зрения взгляда на весь бизнес-процесс. Люди в стартапе намного лучше понимают всю бизнес-линейку, чем люди, которые обычно сидят в software development разработке или в аутсорсинге. Их вынуждают обстоятельства выходить на самый край общения с пользователями и узнавать, как их продуктом пользуются. Это клево! Потому что дает понимание, как живет твой продукт. Ведь он прямо как твое дитя: ты его нянчишь и “тащишь” через пользователя.
    Это одна часть принадлежности. Вторая часть принадлежности – это большие компании, даже продуктовые. Например, ребята в Samsung'е в Украине открыли R&D-центр. Нельзя сказать, что они совсем продуктовые. Это enterprise разработка большая, есть продукты, есть поддержка и т.д. И есть аутсорсинг (не в Samsung, конечно).
    Думаю, каждый найдет в этой нише что-то для себя. И чем больше вариативность, тем лучше. Нельзя всех причесать под одну гребенку и сказать – это хорошо, это плохо. Вообще, понятие добра и зла (чем старше становишься, тем сильнее понимаешь) - оно очень условно. Вешать ярлыки - очень хорошо для молодых, амбициозных людей, революционеров, у которых все делится на черное и белое.
    Теперь второй вопрос – вижу ли я тенденцию к продуктивизации, тенденцию к тому, что это надо, что это хорошо? Да, количество стартапов, количество вещей, которые появляются у нас, увеличивается. По крайней мере, их известность увеличивается и бренд увеличивается, люди  уже не воспринимают стартап  как гаражную разработку без денег. Повзрослела сама инфраструктура, появились венчурные фонды. Появился более зрелый процесс поддержки этого явления, как такового. Это хорошо. Соответственно, стали появляться ребята, которые достаточно хорошо продвигаются в этом направлении.
    Надо ли делать больше – это вопрос философский. Да, у продуктов намного лучше капитализация; да, у продуктов намного лучше потенциал роста.
    С другой стороны, была очень хорошая статья о том, что все равно все эти компании зарегистрированы за рубежом, все равно все налоги и т.д. уходят туда, все равно “шАры” (shares, прим. редактора) принадлежат акционерам. В основном, потому, что наша инфраструктура судебной системы и государства не предназначена для такого типа компаний. Соответственно, рассказывать истории и сказки о том, что стартапы принесут в нашу страну миллиарды, пока еще достаточно рано.
   
    – Ну, может, не миллиарды, хотя бы миллионы.
   
    – Аутсорсинговые компании уже это делают. И никто не говорит о том, что они зло.
    Мне хочется, чтобы было больше стартапов, мне хочется, чтобы открывались. Ну, правда, очень хочется, чтобы люди этим жили, выстреливали. И когда ты где-нибудь в Калифорнию приезжаешь и люди пользуются приложением или девайсом – и ты с гордостью можешь сказать "Made in Ukraine". Это замечательно, удивительно и хорошо. Но пока мы еще далеко. Надеюсь, если через пять лет будет продолжаться тенденция, мы достаточно серьезно продвинемся. И я сам вижу, как ребята запускают свои стартапы. Сейчас, знаешь, очень популярный тренд - pet project. Ребята, которые сидят в больших компаниях, даже в продуктовых компаниях-гигантах, втихаря себе делают проекты.
   
    – Втихаря? Или, все-таки, компания дает возможность, как в Google, например, 20% времени выделяется?
   
    Пока такой тенденции “20% на ваши продукты” я не видел ни в одной компании.
   
    – Ну да, в крупных я тоже не слышал. Другой вопрос меня персонально интересует. Помнишь тот момент, когда ты перешел из Luxoft в Wargaming? Можешь назвать три-четыре инсайта, которые ты сделал для себя, посмотрев с другой стороны на аутсорсинговую отрасль? Три-четыре инсайта про аутсорсинговый бизнес, который не понимал, когда ты был внутри и стал понимать, когда оказался снаружи.
   
    – Первое. Жизненный цикл продукта намного шире и разнообразней, чем жизненный цикл software development. То есть, мы привыкли жить спринтами, итерациями, мы привыкли жить релизами, мы привыкли жить планами. В software development это нормально. Жизненный цикл продукта больше. Вопрос, как мы будем делать привлечение аудитории, так называемый acquisition? Какие мероприятия мы для этого будем делать? Как мы будем удерживать аудиторию? Почему эта аудитория придет, почему она кликнет по этому экрану, по этой ссылке?
    Кстати, моя работа со своим блогом и тренингами позволила в это влиться намного быстрее. Конверсия, открытие, работа с аудиторией, "холодные" и "теплые" письма и т.д... Мне помогло понять: ребята, цикл жизни продукта намного шире. Хотя проблемы, которые они там решают, с технологической точки зрения могут выглядеть убого.


    Например, А/В тестирование слоганов или хедеров – ужасная с точки зрения инженера, задача. Ну какая разница: “Come on” или "Приходите". Если человеку интересно – он кликнет. А когда ты видишь, что на сотнях, тысячах, миллионах людей это дает десятки, тысячи дополнительных регистраций, то понимаешь – а это не такая, оказывается, бессмысленная штука. И мы, например, сделали больше фич с меньшим результатом ( принесли меньше value), чем подстановка заголовков. Представляешь? Мы эту фичу полгода делали, а она результатов принесла меньше, чем тестирование заголовков.
    С приходом понимания этого жизненного цикла у тебя происходит сдвиг парадигмы абсолютно. То есть software development ты уже воспринимаешь, как шаг, а не как самоцель.
   
    – Как один их этапов.
   
    – Да-да! А вот для многих наших компаний релизом все и заканчивается. А в продуктовых компаниях после релиза все только начинается. Это такой самый-самый крутейший инсайт, самый большой и понятный. И мне теперь с ним легко приходить и объяснять командам и компаниям, почему так или иначе происходит расслоение, почему происходит непонимание между бизнесом и разработкой.
   
    – Что еще?
   
    – Вторая, достаточно интересная вещь – это прозрачность, чтобы инженерам было понятно. Ну, вот многие из ребят, с которыми мы работали в команде - инженеры с большой буквы. Они крутые, они вдохновлены. И вот для них это нужно сделать проект понятным. Одна из задач product manager, одна из задач человека, который отвечает за продукт – постоянно держать ребят в контексте принятия решений. Чего чудовищно не хватает в аутсорсинге.
   
    – Ты имеешь ввиду принятие решений с точки зрения бизнеса?
   
    – Да. Почему эти фичи делаются, почему так, почему мы вдруг отменили то, что так долго планировали и пестовали, и лелеяли, а тут начинаем делать так. И когда есть человек, который с горящими глазами рассказывает о проекте, вместе с вами живет им и отвечает за него, тогда чувство сопричастности командной разработки заставляет ребят творить чудеса. Чудеса продуктивности, чудеса слаженности.


    И тогда не будет криков типа “отойдите от нас, дайте нам попедалить, а вы со своими очередными бизнес-изменениями, которые происходят 15 раз на дню – уходите”.
    Еще есть третий очень прикольный инсайт, который стал для меня открытием. Особенно когда года через два я уже сам стал product management активно продвигать как подход и более зрелые процессы внедрять и применять
   
    – Это еще в Wargaming'е?
   
    – Да. И за что я ребятам очень благодарен. Эта штуковина называется “гипотеза”. Один из вопросов, который мы всегда рассматривали – как можно проверить ту или иную гипотезу. Как можно сделать фичу, убедиться, что она нужна, убедиться, что именно в таком виде. Но не создавая софт.  Когда ты переходишь с людьми в поле проблемы, а не в поле решения – какую фичу написать, какой список сделать – очень много приходит инсайтов, которые заставляют задуматься.
   
    – Добавлю от себя. Как любая аутсорсинговая компания, мы делаем внутренние проекты. И я понял, насколько дешевле сделать какой-то прототип на том же Google Spreadsheets, все это протестировать, попробовать, как оно выглядит, прежде чем пилить. Потому, что когда пилишь – это такая прорва часов!..
   
    – Да-да! Было у нас несколько таких проектов, куда мы вложили сотни человеко-месяцев  разработки. А пришли на рынок с продуктом, который ему был не нужен. Рынок не понял его, ведь он был рожден в наших фантазиях, он был рожден в отрыве от потребностей пользователей. И в итоге мы сильно обожглись, как мы говорим "купили опыт". С этим опытом уже намного более аккуратно, намного более мелкими итерациями стали двигаться, но каждый раз подтверждать эти гипотезы.


    Это, наверное, сильно отличает живой продукт, которым пользуются очень много людей от продуктов новых, в которых у тебя еще есть возможность рисковать, попытаться создать какой-то прорыв.
   
    – Ты сказал протестировать, не написав ни единой строчки кода. Можешь сказать, что это за фичи могут быть и как их тестировать без кода. Какой-то пример приведи, чтобы иллюстрировать этот подход.
   
    – Все очень просто. Их много. Один из примеров – нарисуйте. Просто возьмите и нарисуйте, как будет выглядеть экран. Напишите десять use case'ов. Например, зачем человек приходит туда, как он туда попадает, на эту страничку. Что мы от него хотим, какой к нему призыв? Куда он должен уйти? Когда мы это спланировали - нарисуйте в InVision, неважно, в чем.
    Или давайте на форуме напишете, например, объявление "Ребята, хочу сделать такой вот плагин. Пожалуйста скажите, будет ли вам интересно?" Хотя бы по реакции можно понять, пойдут люди или нет.


    Или сделать промо-ролик. Будут ли ребята шарить этот ролик или не будут, будут ли лайкать, будут ли откликаться на него, будут ли комментарии. То есть, в абсолютно  другом месте искать решение, подтверждение своим гипотезам до того, как начнешь.
    Все это зависит, конечно, от того, какие ресурсы у тебя свободны. Можно сделать промо-страничку, как Dropbox сделал в свое время – “Хотите ли вы такое, чтобы на всех девайсах была синхронизация? Если хотите, оставьте свой е-мейл, мы вам напишем”. Набрали там сто тысяч е-мейлов – о, смотрите, потребность такая есть. Дайте нам, пожалуйста, денег. Мы видим, как ее сделать.
   
    – Мы были на экскурсии в Google, в Тель-Авиве, они делают что-то похожее на data-driven decision.
   
    – Вообще, как концепция Lean Startup с проверкой гипотез и, так называемый validated learning, т.е., подтвержденные знания, которые достаточно хорошо и толково, если объяснить людям, как мы работаем, заходит и в команду и в бизнес. Eсть данные, которые нам надо подтвердить. Есть, например, “прыжки веры”. Это когда данных еще нет и мы не знаем, как их правильно и быстро собрать, или не хотим светить эту идею  - тогда мы совершаем “прыжок веры”. Прыжок веры – это когда мы делаем что-то без подтверждения того, что это нужно рынку.
   
    – Это плохо?
   
    Это хорошо. Тут основная штуковина – люди должны это признавать.
   
    – То есть, мы делаем assumption и с ним двигаемся дальше?
   
    – Да. Плохо, когда у тебя все фичи – прыжки веры. А иногда, когда у тебя есть прыжок веры, ее попробовать и тогда... Но там уже входят другие механизмы, опять же, из продуктового маркетинга: А/В тестирование, время реакции и т.д.
   
    – Сережа, а правильно ли я понимаю, что концепция попробовать что-то без кода для нас особо не работает. Когда приходит заказчик и говорит делать то или это – мы же за него не будем тестировать фичи и прочее. Или это совершенно другой подход? Нам же не платят за то, что мы будем спрашивать на форуме. Нам платят за код, за часы кодирования. Если кому-то повезло – и за часы бизнес-аналитика.


    Как  применить прыжок веры к аутсорсингу? Или просто какую-то концепцию нужно понимать? Например, если мы не хотим раздеть нашего заказчика догола, то мы должны ему рекомендовать “Чувак, прежде, чем мы это напишем, давай как-то протестируем”.


    Как этот подход могут использовать аутсорсинговые компании, чтобы создать более крутой сервис, усилить доверие заказчика?
   
    – Вот это одна из вещей, которыми я и буду заниматься в ближайшее время с ребятами из DataArt, выстраивать этот процесс вместе.  Потому что всегда есть две сражающиеся противоположности.
    Одна – это погоня за краткосрочной прибылью. Например, пришел заказчик и говорит – “Пацаны, напишите мне убийцу Скайпа.” Мы такие – “Нет вопросов, дорогой друг! Пожалуйста, вот бюджет, вот мы продаем тебе людей, давай писать.” И мы действительно постараемся, ребята напишут хороший сервис обмена сообщениями, ребята будут голосовой voiceIP чат поднимать. С большой вероятностью, ну прямо, с убийственно большой вероятностью, этот человек разорится, уйдет от нас и даже оставит нам долги. Мы видели подобное уже неоднократно. Он будет до последнего питчить свою презентацию, просто, говорить – “Пацаны, вот немножечко еще напряжемся, сейчас мне дадут 10, 20, 500 миллионов инвестиций..”. И так далее. Будет просить, просить, просить. И в итоге затухнет. Если взять срез этих и тех людей, то вполне возможно, что вы и не выйдете в прибыль. Может быть. А может, и выйдете, если очень правильно управлять.


    Есть также второй подход, который больше называется консультантский, solution, партнерство и т.д. Мы приходим и говорим – “Смотри, есть у тебя гипотеза. Давай спланируем вместе, как мы можем проверить. За недорого”.
    Назовем эту фазу, например, анализом проверки рынка. Выполняем эту фазу, и когда в конце достигаем результата, то как аутсорсинговая компания, получаем отличное понимание контекста, в котором принимаем решение, ценностей, ограничений и клиентов. Мы делаем очень, очень хороший бизнес-анализ, очень хорошее исследование и мы отлично разбираемся в проекте. И если он взлетит - четко понимаем, что лучше вместо десяти инженеров ему продать пять, и точно знаем, сколько у него денег, какой гарантированный доход, и т.д.
   
    – Мы будем видеть и его доходы? Увидим, если проект станет окупаться? Если станет окупаться.
   
    – Невозможно построить хороший консалтинговый сервис, с точки зрения продукта, не понимая все его состояние. Под "состоянием" я понимаю все ключевые метрики продукта: количество пользователей, качество работы каналов привлечения, монетизация, удержание клиента. И когда мы все это понимаем, хотим обсудить и задать заказчику эти вопросы – он сразу понимает, что пришел к ребятам, которые делают не только софт, но и решение.


    Опять же, это выбор каждой из команд – развиваться в разных направлениях или оставаться узкоспециализированными хорошими специалистами в разработке.
   
    – А как эта позиция правильно называется – менеджер продукта, и он же будет заниматься тестированием? Вопрос исходит из того, что, например, в моей же компании есть РМ-ы, разработчики, тестировщики, есть менеджеры по продажам. И был один разработчик, который вырос в продакт менеджера - стал меньше кодить и стал больше менеджером.


    Вот кто должен этим заниматься? На мой взгляд, это на стыке project management'а и, я бы даже сказал, маркетинга. И что это за зверь такой, какие у него качества, откуда он возьмется в компании - человек, который займется не сколько разработкой продукта, а его развитием, что существенно осложняет задачу, особенно для украинцев, да и для белорусов, которые привыкли: есть задача, есть ТЗ – будем делать, нет ТЗ – не будем делать.
   
    – Еще раз и опять мы приходим к вопросу имплементации. Пока универсальных рецептов нет. Понятно, что маленькой компании держать таких людей будет достаточно накладно. Или надо очень хорошо сегментироваться в этот рынок, ближе продвигаться к консалтингу. Так или иначе все компании подрастают до какого-то объема и начинают сегментироваться хотя бы в домене. Кто-то захватывает домен iOS-разработки, причем бизнес-приложений, кто-то – игровых, кто-то начинает работать (как Luxoft работает) в финансах или automotive.


    Так или иначе, все понимают, что сегментация приводит к более хорошим продажам, потому, что появляется релевантный опыт.  Дальше четко формируется наше преимущество из-за того, что мы сегментировались. И следующий, абсолютно логичный шаг – люди, которые начинают обмениваться знаниями. Люди, которые эту экспертизу распространяют. Люди, которые продвигают свои идеи. Люди, которые способны поговорить с клиентом на таком языке, консультирующем, о том, что, ребята, мы помогаем вам решить проблему, а не только пишем код.


    Да, это пока один из больших вызовов для меня в ближайший год – как это вписать в аутсорсинговую модель, даже несмотря на очень крупную и очень лояльную и динамичную компанию DataArt.
   
    – Следующий вопрос: какие ты можешь назвать 3 критические ошибки аутсорсинговой компаний из тех, которые пытались тебе продавать. Ты написал большой пост с о том, что на сайтах компаний не указаны свободные разработчики и ты тратил на это много времени. И то, что тебе обещали собрать команду, и ты понимал, собранная наспех команда – не то, что тебе нужно.


    Можешь назвать три основных фейла, которые делали компании и три ошибки, которые ты увидел со стороны?
   
    – Интересный вопрос,тем более, что я один из представителей целевой аудитории. Вот я работал в аутсорсинге, я понимаю, как он работает. Но не всегда мои ответы стоит воспринимать, как релевантные и единственное руководство к действию.
    Что мне импонировало? Начну с того, что мне понравилось в работе нескольких команд
   
    – С хорошего давай.
   
    – Да, начнем с чего-нибудь хорошего. Первое - это честность, очень подкупающее качество. Честность в целом и честность себе могут позволить компании, которые достигли внутреннего порядка, внутреннего дзена. Такие говорят заказчику: “ Ребята, вот это мы умеем, а вот это не умеем. Если у вас будет хороший человек и он нас поддержит, то мы обязательно научимся. Сейчас же мы этого не умеем.
    Это подкупает. Это подкупает, потому, что ты понимаешь...
   
     - ...что тебе не впаривают что-то.
   
     – Да. Тебе не впаривают и т.д. При этом еще очень подкупает здравая толика слабоумия. Такой отваги.
   
    – Ты имеешь ввиду, когда человек зажжен проектом, идеей?
   
    – Да, да! Когда они предлагают, видят решение не в рамках чисто кода, а в рамках "О, кстати, а вот этот продукт похож на вот этот. Нам очень интересно посмотреть, чем они отличаются, как вы позиционируетесь” и т.д. И если они могут прийти и сказать: “Вот смотрите, мы посмотрели на это, и оно так сработало”. Это, вообще, здорово. Ты сразу понимаешь -  люди смотрят чуть шире, чем просто "здравствуй, код".


    Что мне не очень нравится? Очень сложный вопрос. Легко пойти от соответствия людей. Например, я очень не люблю людей, пишущих длинные письма. Не люблю вообще. Да, иногда приходится писать длинные письма; пожалуйста, структурируйте их. Надо  ведь понимать, что письмо отличается от рассказа. Надо понимать, что письмо отличается от других типов текста. Мы привыкли к такому: презентация компании, информация о клиенте, об общей проблеме и т.д. В письмах абсолютно другая структура. Советую своим разработчикам и всем вокруг читать книгу Саши Карепиной "Искусство делового письма". Одна из немногих книг, написанная русским автором для русских людей, как структурировать письма. Как только получаю длинное письмо от своих подчиненных, отправляю - “вот тебе книжка; на, почитай”. Мне очень помогла.


    Это первое. Второе: не люблю людей, которые... Вот тут очень важен баланс между "люблю" и "не люблю". Люблю людей, которые выполняют обещания и помогают тебе их выполнять. Например, вы договорились завтра встретиться. Он за пару часов напишет: "Все, увидимся через два часа. У нас все в силе. Я готовлюсь. Все хорошо". Или я пообещал прислать что-то. И человек обязательно через день пришлет мне напоминание, чтобы к нужному времени получить документы и т.д.


    Это не прессинг, когда "Сережа, ну ответьте, пожалуйста, та-ра-та-ра та-ра-та". Не делайте такого каждые 15 минут. Но, тем не менее, хорошее, вежливое напоминание надо очень хорошо структурировать и смотреть на обратную связь от клиента. "Ребята, все ли хорошо? Завтра все по плану, мы встречаемся?".
    Такие штуковины очень сильно привязывают и дают некую веру, что так будет и с проектом.
   
    – Но ты же понимаешь, что так выглядит обертка компании. Например, сейлз порядочный, все вовремя выполняет, а проджект-менеджер и разработчики ведут себя по-разгильдяйски.
   
    – Тут вопрос о культуре. Я очень редко видел принципиально разные культуры. Обычно, культура размывает человека. То есть если пришел даже очень организованный сейл, бог тайм-менеджмента - если культура разгильдяйская, он, так или иначе, смоется. Однако обычно говоришь не только с сейлом. Ты начинаешь беседовать с девелопером, говоришь с проджект-менеджерами и понимаешь, так все на самом деле или не так. На самом деле, культура съедает. Очень редко один человек может изменить всю культуру. Чаще всего культура представляет собой набор правил, который принят в компании.
   
    – Сережа, встречал ли ты случаи over delivery и wow-эффектов? К примеру, обещал заказчику прислать в четверг, а присылаешь в среду; пообещал прислать ему два резюме, а прислал четыре.
    Сталкиваешься с таким или нет?
   
    – Часто это работает на фазе продаж. Ребята готовятся, хорошо подходят и иногда очень удивляют. Вот у нас было несколько проектов на аутсорсе и несколько ребят нас очень удивили. В основном проявлялось это на фазе дизайна и в фазе UX-решений, но очень удивили подходом, удивили количеством работы, которое сделали за первую фазу. Получался вау-вау-вау эффект. Чаще всего это возможно в краткосрочной перспективе, продолжительностью обычно до месяца. Дальше фокус людей смещается: ну, завоевали клиента, двигаемся дальше ...
   
    – Девушка завоевана, можно цветы уже не дарить.
   
     – Да-да. Такое чаще всего случается. Мы настолько привыкли к этому во всех сферах нашей жизни, что даже не знаю, что сказать. И это прикольная штука.
   
    – И это срабатывало на этапе продаж?
   
    – На этапе продаж, в первой фазе, это срабатывало - влюбляло, ставило людей в отдельную лигу. Заметил это у западных компаний, особенно у creative agencies есть особенный “crunch режим” работы, когда они могут собраться и трое суток делать что-то для потенциального клиента без выходных, без остановок. И они делают так постоянно и никто из команды не спрашивает, будут ли ему платить за овертайм. Потому что есть понимание того, что завоевание клиентов такого масштаба приведет их к хорошим рейтам, и к хорошему портфолио, и к новым знаниям.
   
    – Ну это тоже они делают, в основном, в начале, на цветочно-букетном периоде? Или потом тоже?
   
    – Нет, естественно, они все равно вкладываются достаточно сильно. Ребятам в команде очень хорошо объясняют: “смотри, какое крутое портфолио мы наработаем и ты расскажешь, что ты создавал сайт, на который ходит 10 миллионов человек ежедневно”.
   
    – Давай третий пункт: фэйлы, которые тебе не нравились в компаниях.
   
    – Опять же, для меня, как аудитории, очень расстраивает, когда совсем нетехнические люди рассказывают мне, как они будут решать мою проблему, особенно сейлзы. Знаешь, от чего тошнит? Ты понимаешь все эти методики. Садишься напротив них и знаешь: так, сейчас начнут тебе задавать СПИН-вопросы, будут вытягивать, какая у тебя проблема. У них же есть заготовленный скрипт. Предсказуемость вот этого всего акта начинает сильно утомлять. Поэтому я говорю – “Давайте переходить прямо к делу. Я вам рассказал и еще раз могу рассказать о проблеме. Как мы будем ее решать?”


    Кстати, по поводу того, как решать проблему. Все почему-то выбирают в виде решения custom software development. "Мы для вас разработаем очередную тулзу, мы для вас..." Очень редко приходят и говорят: "Ребята, вот есть тулза. Возьмите ее, а мы для нее вам напишем, скажем, дата-экспорт". Это еще одна вещь, которой меня очень сильно научили быстро развивающиеся компании вроде Wargaming.
   
    – Экономит на готовых инструментах?
   
    – Экономия доказана на 100%. Мы всегда, когда рассматриваем готовые тулзы, мы говорим – ой, они сложные,  в них мало фич или много фич. А в итоге через 5 лет к ним приходим, ровно к тому состоянию, в котором была компания, вот так. То есть, мы недостаточно взрослые, мы недостаточно хороши, чтобы использовать их сейчас, наши процессы детские. И если бы тогда вложились в тулзу, то, вероятно, сэкономили бы много лет и стали бы намного умнее.
   
    – Да, если бы, да кабы. Хорошо, Сережа, касательно взаимодействия с заказчиком. Я в одном из постов читал, что ты выступаешь за непосредственную работу заказчиков с самими разработчиками, без прослойки РМ-ов. Менеджеры проектов пускай просто сидят и наблюдают, не мешают заказчику работать с разработчиками.


    Как ты смотришь на те случаи, когда заказчики "достают" разработчиков слишком большим количеством общения, требуют большое количество деталей? Все заказчики по своей сути предприниматели, имеют кучу идей, хотя небольшая толика из которых  доходит до этапа выполнения. А разработчики в это время слушают и не педалят.
   
    – Мы обсуждаем сейчас черное и белое. Обожаю инженеров за то, что они говорят. Ты вот рассказываешь – есть такая модель. И любой инженер начинает говорить – “а вот есть крайний кейс, при котором заказчик сядет мне на голову и будет заговаривать всех наших девелоперов и не даст ничего делать”. Таких кейсов, дай бог, пять на сотню, но мы себе его придумали. Это, кстати, очень инженерный подход и к нему надо привыкнуть. Давайте решим 95% проблем, а 5% будем рассматривать отдельным потоком, когда они появятся?
    Не нужно на этом заострять внимание. Это, кстати, нас сильно отличает от западных ребят – концентрация именно на негативных кейсах, а не на позитивных.


    Продолжаем. Я считаю, что чем ближе команда в контексте находится к бизнесу, тем более релевантное решение они принимают в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Опровержений пока этому не вижу. Дальше начинаются приколы с уровнем зрелости каждой из команд, РМ-ов и заказчиков.


    И задача любого менеджера, любого человека, который настраивает общение – перевести всех во взрослую позицию. Когда каждый раз мы собираемся и говорим:
    “Дорогой заказчик, посмотри, мы сделали с тобой аудит.

    Я очень признателен за то, что ты рассказываешь всей команде. Ты молодец! Это круто. Это самый большой бенефит, который ты можешь нам дать: свое время и знание.
    Они потратили на решение все вместе тридцать часов. Это отлично, когда мы только начинаем. Это отлично, когда мы передаем это.
    В какое-то время мы должны чуть-чуть разделиться и двигаться больше в девелопмент. Давай вместе подумаем, как мы можем это делать.”
    Он говорит:
    – Ну, я не знаю. Вы ж меня сами просили.
    – О'кей, мы сами просили. Сейчас первая фаза прошла, когда нам действительно нужны были знания 24/7. У нас есть достаточно знаний, чтобы идти дальше. Ты согласен?
    – Да.
    – Как мы это организуем?
    – Вот так.”


    И спокойным, нормальным тоном, никакого менторства, никакого нытья, никакого попрошайничества – “ну, пожалуйста, ну, сколько можно, ну, давайте хоть чуть-чуть поработаем.“ Нормальная взрослая партнерская позиция. Я вообще за то, чтобы вывести людей во взрослую позицию. Спасибо Диме Снисарю с Володей Железняком, они меня научили ценности этого всего и мне очень помогает. Берите, читайте “Ребенок-взрослый-родитель и как их переводить из одного состояния в другое”. Must have, очень толково написано.
   
    – Ты работал и в Беларуси, и в Украине. Заметил ли ты какие-то культурные различия? Или это тебе сложно было сделать потому, что там ты работал в сервисе, а здесь в продуктах?
   
    – Ты знаешь, когда-то один из преподавателей английского мне сказал, поставив на одном конце стола палец: “Сережа, вот примерно твой уровень английского”. На другой конец стола кладет телефон и говорит: “Длина телефона - это разница между английским и американским. Тебе до осознания этой разницы и для ее использования еще пройти путь в весь стол. Поэтому, не переживай по этому поводу. Учи, что умеешь, концентрируйся на позитивных кейсах, что ты можешь понимать и знать людей. А если иногда ты скажешь неправильно – никого, ни англичан, ни американцев это не запарит, потому, что они понимают, что это не твой родной язык”.


    Точно так же ты удивишься - вот, Беларусь и Украина... Есть разница. Наши ребята более склонны к громкому бунту. “На три украинца два гетьмана”. Это клево. Наши ребята больше склонны к обсуждению и открытости. Но, в общей массе. На самом деле, очень удивительные и хорошие ребята встречаются и там, и тут. И сказать, что культурно мы сильно различаемся, я не могу. А какие-то мелочи зависят уже от конкретной команды. Команда влияет больше, чем культура, в данном случае.
   
    – Сережа, касательно разработки продуктов или приложений, разработки, как таковой. Произошли ли на твой взгляд какие-то сдвиги за последние 3-5 лет? Ведь Agile и типа Agile существуют давно. Какие ты видишь тренды в разработке ПО? Что нового у нас происходит? Куда мы идем?
   
    – Сложный вопрос. Agile есть и продолжает быть доминантой. Сейчас все обратили внимание на Scaled Agile. Не скажу, что с точки зрения управления я вижу что-то принципиально новое. Но это уже, наверное, старость и я брюзжать начинаю (смеется).
    Я очень верю, что победит здравый смысл и люди, которые понимают, зачем они что-то делают и люди, которые будут атаковать ограничения – “А почему мы должны сделать так?”. Задавать этот вопрос себе чудовищно сложно. Чаще всего легче идти по накатанной.


    Сказать, что вижу что-то принципиально новое, если продуктовая разработка что-то привнесет? Продуктовая разработка привнесла в наш мир понимание продакт-метрик, привнесла понимание DevOps'ов, не совсем продуктовая разработка, но требование к быстрым релизам.
    Банальные вещи, на которых я бы не хотел сейчас концентрироваться. Мы все это так или иначе делаем.
   
    – Ну, кто-то да, кто-то - нет. Сережа, вопрос, который мне особенно интересен. Лично я в своей компании стараюсь не заниматься разработкой игр, хоть у нас и было несколько проектов.


    Сам иногда играю и заметил за собой черту, что становлюсь иногда азартным и не могу остановиться. Есть такая страсть. Я начинаю понимать людей, которые азартными играми увлекаются, спускают кучу денег. Это больше вопрос морали, но я знаю нескольких людей, у которых семьи разрушились из-за "танчиков". Как минимум, две семьи. То есть мужчины играя в "танчики", уходили в другую реальность, полностью забивали на семью, на работу.


    Какое твое отношение? С проектами, где ты разрабатываешь решения для банков или что-то, чем люди будут пользоваться, получать пользу, станут этом зарабатывать, понятно. А в играх нет ли у тебя с этим сложностей? Как ты видишь ситуацию?
   
    – Ты привел отличный пример нерелевантной выборки. “Опрос пользователей в Интернете показал, что 100% пользователей пользуются Интернетом”. Это одна из любимых вещей, которую я люблю атаковать, с точки зрения данных. Не привязывал бы это ни к какой географии. В Корее люди умирают во время игровых марафонов. И это их выбор.
   
    – Серьезно? Такое есть? Не слышал.
   
    – Прямо люди умирают во время марафонов. 48 часов марафон, они играют на выживание.
   
    – Получается, в прямом смысле на выживание.
   
    – Да. Такой каламбур вышел грустный, к сожалению. То есть, проблема, которая там так или иначе лежит - это проблема ухода от реальности. У человека появилось сейчас достаточно много свободного времени. Стирают стиральные машины, за едой в супермаркет зашел, все купил и т.д. Надо чем-то занять свое время. Люди смотрят телек. Мы ж не говорим, что люди умирают от телека.
   
    – Ну, про разбитые семьи от телевизора я еще не слышал.
   
    – А это просто квинтэссенция всего и очень понятно и ясно, кого винить. Люди семьи создают или разрушают потому, что являются фанатами футбольного клуба. Или выборы прошли в Америке и количество разводов резко увеличилось.
   
    – Ну, как у нас было, если помнишь, когда у нас был Янукович и Ющенко. Сейчас как-то меньше, а тогда все разругались.
   
    – Да-да-да! Поэтому не вижу в играх ничего плохого. Людям дают возможность провести время так, как они хотят. Это их сознательный выбор. Или детская позиция – я уйду в "Танки" и там буду. Я сам очень азартен, я сам очень много играю. Я учусь на играх, потому, что очень многие вещи там обрабатываются с точки зрения работы с аудиторией. Я очень профессионально стараюсь к этому подходить.
   
    – Не понял. Как ты используешь игры для обучения?
   
    – Как работать с аудиторией, как работает система появления привычек, как работает система возвратов, на какие точки.
   
    – Ты на себе тестируешь, как врач?
   
    – Да. Мне очень интересно. Я, например, говорю, что если хотите узнать, куда придет онлайн-реклама и как она будет структурирована – надо идти на порносайты. Условно. Эти ребята, примерно на пять лет впереди всех.
   
    – Я слышал, что совсем недавно (не знаю, как сейчас) порносайты были мечтой очень многих разработчиков. Они хотят работать с Big Data, вернее, с большими нагрузками и прочим. Говорят, что даже сейчас половина трафика в Интернете – порнотрафик.
   
    – Ну, подожди. Эти люди придумали оплату PayPal, они придумали стримминговое видео, придумали декодеры, которые сжимают видео и т.д.
   
    – Это как раньше война была двигателем прогресса, а сейчас другая темная сторона. Или светлая – как посмотреть.
   
    – Да. Как посмотреть. Поэтому у меня нет моральной дилеммы “работать в в играх или нет”. Игры это круто. Игры - это дать возможность людям побывать в той реальности, в той роли, в которой они никогда не были. Есть перекосы? Есть, да! Связаны они с игрой, как таковой? Нет! Они скорее связаны с тем, что человек не нашел себя в реальности, а игра стала для него неким прибежищем, куда он может уйти. Это мое личное мнение и мне кажется оно сильно далеко от профессионального, с точки зрения психологов, почему они уходят. Но сказать, что Warcraft, Танки, League of Legends становятся причиной разрушения семей, неправильно. Мне кажется, она сама по себе семья была не очень прочной, если ее смогли игрушки разрушить.
   
    – То есть, тебе, в принципе, все равно (в рамках Уголовного кодекса) что разрабатывать. Приложения для soft, automotive или games. Просто важен продукт. Или есть все-таки предпочтения?
   
    – Понимаешь, я рассказываю ребятам, как мы делали в Validio, в GlobalLogic, софт для кардиостимулятора. Чувство великого и сопричастности осталось до сих пор. То есть, мы делали что-то, что помогает людям выживать, делать жизнь нормальной. Это клево!
   
    – А в Wargaming такого нет?
    
    – В Wargaming есть чувство великого и прекрасного в том, что это массовое, это интересное, это миллионы людей. Ты – инфлюенсер, опосредованный на поведении и интересах миллионов людей. То есть, ты подпитываешься этим тоже.
    К сожалению – я наблюдаю портфели многих аутсорсинговых компаний – почему-то они чаще всего запускают глубокий back-еnd своих каких-то систем третьего-второго эшелона, в котором очень редко можно найти challenge. Ну, хотя, может мне не везло с ревью всего портфеля.
   
    – Я правильно понял твою мысль, что аутсорсинговым компаниям дают проекты скучные, которыми потом нечем гордиться. Заказчики дают такие грустные проекты? Или в чем твой месседж?
   
    – Да-да. Я смотрю – хотя это может быть проблема выборки – очень многие проекты – это не проекты первой линии для заказчика. Ни те, которые смотрят наружу, ни те, которые привлекают пользователей. Если есть такие – круто повезло.
   
    – Еще пару общих вопросов. Ты был причастен к вебинарам про тайм-менеджмент, сам этим немножко увлекаешься. Можешь дать два-три совета или две-три фичи, которые на тебя больше всего работают?
   
    – Не нашел пока для себя ни одной схемы тайм-менеджмента, которая мне на самом деле помогла и от которой я получаю удовольствие. Я сторонник оппортунистического тайм-менеджмента, когда я пытаюсь как можно больше дел запланировать просто у себя в календаре.
   
    – То есть, такое жесткое планирование?
   
    – Вообще не жесткое.
   
    – Так подожди, если есть в календаре – значит, жесткое?
   
    – Вообще не жесткое. Вот мне надо сделать этот документ. Я просто бронирую у себя в календаре два часа и вот тогда я буду делать этот документ. И в этот момент я постараюсь от всего отвлечься. Не всегда работает, но, по крайней мере, меня не гложет мысль: "Блин, мне ж еще этот документ делать". А так у меня поставлено в календаре забронированное время и я пытаюсь его выдерживать. И туда попадают далеко не все задачи. От некоторых задач я все еще страдаю точно так же.
   
    – А ты это делаешь с утра или на неделю вперед?
   
    – Вот пришла задача, я понял, осознал, что она займет больше чем 15-20 минут – надо планировать в календарь. Вот это, пожалуй, единственная техника, которая у меня работает. Ну и оппортунистическая вещь – я когда влюбляюсь во что-то, то могу работать намного больше и себя в этом не останавливаю.
   
    – То есть, делать то, что тебе нравится?
   
    – Да!
   
    – На драйве.
    Тогда последний общий вопрос: не думал ли ты сам какой-то свой бизнес? Мне кажется, у тебя столько опыта и из бизнес, и с продакт вещей. Или свою сервисную компанию открыть.

    Если нет, то почему?
   
    – Вопрос этот, естественно, у меня был. Вопрос этот постоянно так или иначе возникает. И одна из причин, почему я решил объединяться с ребятами из DataArt и помогать им – потому что они дают достаточно большую свободу движения, свободу выбора того, что хочешь делать. Они тоже очень оппортунистические и видят мир немного по-другому.
    А открыть свою компанию так и не собрался. Мне, наверное, не хватает дисциплины на очень длинных дистанциях. Своя компания – это на годы, навсегда.
   
    – Мне кажется, наоборот, продакт менеджеру требуется больше дисциплины, чем собственнику.
   
    – Эта дисциплина навсегда. Или очень долго – перспектива 5-7 лет. Даже если ты соберешься продавать свою компанию, то быстрее, чем за 5-7 лет это вряд ли получится. Даже продуктовая очень редко компания выходит на IPO раньше семи лет. Это длинный твой коммитмент, причем на 100% без возможности спрыгнуть, потому, что ты вокруг себя строишь систему, когда ты отвечаешь не только за себя, но и за людей. Поэтому, я очень люблю заниматься, но, наверное, я не готов брать на себя коммитмент на семь лет в одной области. Это для меня пока достаточно тяжело. Хотя, знаешь, как-то, never say never. -
   
    – Хорошо, Сережа. Спасибо за интересную беседу!
    Может, у тебя есть какие-то общие пожелания, мысли, которые бы ты хотел добавить для нашей аудитории, то у тебя сейчас есть для этого время.
   
    – Ой, мы отлично провели час. Я и так думаю, что ребятам есть что послушать. Не буду их нагружать своими мыслями.
    Спасибо тебе большое за то, что пригласил. Мы когда-то с тобой записывались, несколько лет назад. И я даже сейчас понимаю, насколько другие темы мы поднимаем и насколько мы с тобой по-другому уже говорим о бизнесе. Наверное, если мы запишемся еще лет через пять, будет еще один левел от которого приятно будет провести ретроспективу и сделать сравнение.
   
    – Здорово. Обязательно приглашу тебя через пять лет, если этот подкаст будет жив, на что я надеюсь. Забегая вперед, скажу, что планирую сделать его англоязычным. Чтобы нас слушали и в Чили, и в Индии, и в других странах тоже.


    Сережа, спасибо тебе большое за уделенное время! До связи!
   
    – Спасибо! Пока!

Создано 28.04.2017
ПОНРАВИЛОСЬ ПРОЧИТАННОЕ? ПОЛУЧИТЕ КНИГУ-РУКОВОДСТВО ПО СОЗДАНИЮ IT АУТСОРСИНГ КОМПАНИИ НА ПОЧТУ!
Как найти первых сотрудников и заказчиков? С чего начать? В книге описаны основные шаги и принципы, которые помогли мне создать свою компанию.
Комментариев: 2

Комментарии   

 
#2 Павел Обод 11.06.2017 06:27
Спасибо :) Рынок увы у нас ограничен, но растет.
Цитировать
 
 
#1 Андрей 11.06.2017 06:26
Павел, спасибо за вашу работу! Очень ценный контент. Которого, почти нет в рунете. Не понимаю, где тысячи лайков и просмотров?! Продолжайте свою замечательную работу. С нетерпением жду новых подкастов и статей про развитие аутсорс бизнеса !
Цитировать
 
Написать комментарий


Защитный код
Обновить